Quando arriva la tecnologia la sfida è la governance.
Come si sta rimodellando il futuro della consulenza strategica
Sono stato chiamato a partecipare dal coordinamento degli Ordini della Toscana ad una interessante tavola rotonda sull’importanza della deontologia. Il titolo del mio intervento è stato “Deontologia, fattore critico di successo per competere in scenari complessi”. Mentre analizzavamo l’importanza dei due pilastri su cui poggia la nostra professione, competenza e fiducia, mi è stato segnalato da un esperto conoscitore del mondo startup un post da un venture capitalist di Singapore che forse avrebbe potuto interessarmi.
Ho trovato estremamente interessante questa visione che pur partendo da presupposti differenti giungeva a conclusioni simili alle mie evidenziando la necessità di recuperare i valori fondanti della professione che purtroppo spesso la categoria si ostina a rinnegare. E soprattutto vi intravedo una straordinaria opportunità di crescita e di impatto.
Ho provato a ritagliare qualche sua osservazione ed a costruirci sopra, seppur in maniera approssimativa, un articolo che possa fornire una base per una discussione più ampia.
L’articolo può apparire particolarmente severo nei confronti delle grandi multinazionali della consulenza, ciò deriva in parte dalle considerazioni del VC ed in parte dal nostro target di ricerca che sono le PMI tech in forte crescita che hanno esigenze differenti rispetto ai tradizionali clienti di queste multinazionali (storicamente banche, multinazionali, organizzazioni burocratiche, apparati statali o parastatali, ecc..). Fatene quindi la tara e commentate liberamente. Mi preme inoltre evidenziare che molte delle considerazioni riportate possono essere valide anche per altri settori.
Di seguito quindi qualche riflessione sul futuro della consulenza e sull’impatto dell’intelligenza artificiale (ma non solo), incorporando e ampliando le considerazioni e gli spunti forniti.
Indice dei Contenuti
- Introduzione
- Una trasformazione inevitabile: la consulenza al punto di rottura
- La governance come vincolo strutturale
- Lezioni dal passato: dall’elettrificazione del 1920 a Arthur Andersen
- Il ruolo dell’IA: potenziamento o sostituzione?
- Strutture organizzative emergenti: tra boutique, piattaforme e collettivi
- La nuova era della fiducia e dell’esecuzione
- Oltre la formazione tradizionale: l’MBA è ancora rilevante?
- Conclusioni
- Approfondimenti e risorse
1. Introduzione
Il mondo della consulenza è storicamente caratterizzato da grandi firme che hanno definito modelli di riferimento per decenni, fornendo servizi strategici e operativi a imprese, governi e organizzazioni no-profit. Oggi, però, questo settore sta attraversando una fase di profondo mutamento, innescato da diversi fattori convergenti:
- Digitalizzazione delle imprese
- Crescente maturità interna dei clienti , che sviluppano competenze analitiche e gestionali “in house”
- Esplosione dell’Intelligenza Artificiale (IA) , che erode i margini legati ad attività tradizionali di analisi e produzione di deliverable
- Resistenza culturale delle partnership storiche (leadership e soci) a reinventarsi dall’interno
Un elemento spesso sottovalutato di questa trasformazione è la governance : il modo in cui le società di consulenza prendono decisioni e investono in innovazione. Come vedremo, questo aspetto è cruciale per comprendere chi prospererà nell’era dell’IA e chi, al contrario, rischierà di rimanere indietro.
Ecco ciò di cui nessuno parla: la difficoltà non è riconoscere il cambiamento. È la governance. I vincitori non saranno i più veloci ad adottare l’intelligenza artificiale. Saranno le aziende che sapranno ridisegnare il modello di business liberandosi dalla paralisi del consenso.
2. Una trasformazione inevitabile: la consulenza al punto di rottura
Molte delle aziende leader nella consulenza mostrano segnali di rallentamento strutturale:
- Riduzione delle commissioni premium :
- Hanno registrato un calo importante in aree strategiche un tempo ad alta marginalità.
- Le tradizionali tariffe orarie, basate su ampi team di consulenti junior, vengono messe in discussione dal valore crescente che può essere ottenuto con risorse interne automatizzate.
- Calo dei margini e costi crescenti :
- Hanno visto ridurre i profitti dei partner mentre aumentavano i costi fissi.
- L’espansione massiccia in nuovi servizi (digitali, creativi, tecnologici) non sempre genera i ritorni sperati, specialmente se non coordinata da un modello di governance efficace.
- Fallimenti di grandi progetti interni :
- Ambiziosi piani di trasformazione hanno in diversi casi evidenziato come la spinta all’innovazione possa scontrarsi con le strutture interne e la necessità di consenso tra i partner.
I limiti del modello di partnership tradizionale
La principale debolezza risiede nella struttura di governance :
- Consenso maggioritario : ogni importante cambiamento deve essere approvato da una massa critica di partner, rallentando i processi decisionali.
- Focus su profitti a breve termine : spesso i partner privilegiano dividendi immediati rispetto a investimenti rischiosi, frenando l’innovazione.
- Innovazione per comitato : l’eccesso di passaggi decisionali inibisce la rapidità e la sperimentazione.
- Resistenza culturale : i modelli operativi ei sistemi di remunerazione sono pensati per il “vecchio mondo” della consulenza, basato sull’ora fatturabile e su grandi piramidi di consulenti junior.
3. La governance come vincolo strutturale
È proprio la governance a costituire la barriera più alta. Le aziende di consulenza vedono in diversi casi l’Intelligenza Artificiale come uno strumento da “bullonare” sui processi esistenti, sperando in incrementi di produttività simili a quelli promessi – ma mai realizzati – durante l’era dell’elettrificazione all’inizio del Novecento. Il mancato ripensamento delle strutture di potere, degli incentivi e della cultura interna può rendere l’IA un “effetto speciale” più che una leva di trasformazione.
Le società di consulenza che vinceranno la sfida saranno quelle capaci di:
- Svincolarsi dalla “tirannia del consenso” : adottando modelli di proprietà e gestione più dinamici, capaci di consentire investimenti in nuove aree di business.
- Riallineare gli incentivi : premiando la capacità di innovare e la creazione di valore a lungo termine, non soltanto la produttività oraria.
- Mettere la tecnologia al centro della strategia , non come add-on superficiale.
4. Lezioni dal passato: dall’elettrificazione del 1920 a Arthur Andersen
Il parallelismo con l’elettrificazione nel 1920
- Approccio di superficie : le fabbriche dell’epoca “semplicemente” sostituivano la forza motrice del vapore con un motore elettrico, senza ripensare il layout produttivo o la catena del valore.
- Illusione della produttività magica : l’aspettativa che la sola introduzione di una nuova tecnologia avrebbe migliorato i margini, senza adattare i processi.
Arthur Andersen e la crisi dell’indipendenza
- Spostamento dell’asse economico : la consulenza interna alla società era cresciuta fino a superare i ricavi dell’audit, creando un conflitto di interessi.
- Cultura basata sulla crescita, non sull’etica : la spinta costante a generare fatturato e la mancanza di indipendenza hanno creato il terreno per lo scandalo Enron.
- Paralleli odierni : diverse società di consulenza e revisione contabile stanno affrontando la stessa dicotomia: come bilanciare crescita e indipendenza? La storia mostra che privilegiare i profitti a breve può generare rischi esistenziali.
Quando il tuo modello di governance è stato costruito per il 1926, ma il tuo mercato si muove alla velocità del 2025, la storia diventa un ostacolo, non un asset.
5. Il ruolo dell’IA: potenziamento o sostituzione?
L’IA sta influenzando l’attività consulenziale in diverse aree chiave:
- Generazione di insight rapidi
- Grazie a modelli di Machine Learning (ML) e Natural Language Processing (NLP), l’IA elabora enormi quantità di dati in tempi molto ridotti, producendo analisi che un tempo richiedevano squadre di consulenti junior.
- Conseguenza : la tradizionale struttura piramidale, fondata sul leveraggio di personale junior, è sempre meno economica.
- Automazione di processi e deliverable
- Oggi è possibile creare rapidamente framework e presentazioni utilizzando piattaforme di generazione automatica (ad esempio ChatGPT, GPT-4 e altre).
- Conseguenza : la standardizzazione di molta documentazione “di base” riduce il valore percepito per cui si paga un premio.
- Conoscenza “interna” ai clienti
- I clienti sviluppano competenze analitiche interne, spesso potenziate da strumenti di IA integrati nei loro sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM (Customer Relationship Management).
- Conseguenza : l’accesso a informazioni di alto livello non è più esclusivo delle grandi firme di consulenza.
Paradossalmente, più l’IA progredisce, più la componente umana di fiducia, esperienza e giudizio diventa cruciale . In altre parole, l’IA non elimina il bisogno di consulenti, ma richiede ai consulenti di elevare il proprio contributo verso capacità di:
- Sintesi strategica (andare oltre il “cosa” e il “perché” verso il “come”)
- Visione di scenario (interpretare i dati e negoziare scelte complesse)
- Carattere e coraggio (sfidare le assunzioni dei clienti e dire “no” quando necessario)
- Creazione di relazioni basate sulla fiducia (un aspetto che la macchina non può sostituire)
L’ironia? L’intelligenza artificiale non sta rendendo la consulenza più tecnica. La sta rendendo più umana.
6. Strutture organizzative emergenti: tra boutique, piattaforme e collettivi
Oltre ai modelli tradizionali, stanno emergendo nuovi paradigmi:
- Boutique specializzate
- Focus su competenze verticali (ad esempio, cybersecurity, supply chain, ESG, FinTech).
- Agilità e costi contenuti: team snelli, anzianità elevata, estrema focalizzazione su un settore.
- Valore aggiunto : tariffe più giustificabili perché i consulenti portano “profonda competenza” e non eserciti di generalisti.
- Piattaforme abilitate dalla tecnologia
- Aziende che mettono a disposizione network di professionisti su base on-demand.
- Utilizzo di IA per il match tra problema del cliente e consulente/esperto.
- Struttura leggera , scalabile e con costi di gestione ridotti.
- Collettivi di consulenti
- Raggruppamenti flessibili di professionisti indipendenti, uniti da una visione comune.
- liquid Organization e “a progetto”, simile al modello di alcuni studi legali boutique.
- Forte spinta alla condivisione del rischio e al valore basato sui risultati .
Di seguito una tabella comparativa semplificata:
| Modello |
Struttura |
Vantaggi |
Vantaggi |
| Partnership tradizionale |
Gerarchia piramidale |
Riconoscibilità del marchio, portafoglio ampio |
Lentezza nel cambiamento, alti costi |
| Boutique specializzate |
Team snello e focalizzato |
Profonda competenza, elevata agilità |
Capacità di scalare limitata |
| Piattaforme abilitate da IA |
Rete di professionisti |
Bassi costi fissi, velocità di esecuzione |
Meno controllo sulla consegna |
| Collettivi di consulenza |
Organizzazione liquida |
Flessibilità massima, costo variabile |
Gestione complessa delle risorse |
7. La nuova era della fiducia e dell’esecuzione
Storicamente, i clienti hanno assunto consulenti per:
- Mani in più per progetti complessi
- Credibilità per decisioni difficili
- Insight strategici non disponibili internamente
Oggi questi elementi si stanno riconfigurando:
- IA fornisce mani (virtuali) veloci e analisi immediate.
- La credibilità dipende più dalla reputazione individuale e settoriale che dal nome di una grande firma.
- Insight strategici possono essere reperiti in forme più democratizzate, grazie alla mole di dati disponibili online.
Nasce così un paradosso : mentre le competenze “dure” sono comoditizzate dalla tecnologia, il fattore umano (fiducia, giudizio, coraggio decisionale) acquista sempre più valore. È qui che la consulenza “diventa più umana”:
- I “vincitori” non saranno coloro che implementano l’IA più rapidamente, ma coloro che costruiscono relazioni di lungo periodo .
- La leadership di pensiero si sposta dalla mera produzione di report a un confronto costruttivo con il cliente.
8. Oltre la formazione tradizionale: l’MBA è ancora rilevante?
Un altro fenomeno in evoluzione è il declino dell’MBA come passaggio obbligato per entrare nel mondo della consulenza. La complessità del mercato richiede:
- Competenze profonde + capacità di orchestrazione : competenze tecniche verticali (es. data science, cybersecurity, advanced analytics) uniscono abilità manageriali e negoziali.
- Esperienza reale : si premia chi ha sfide sul campo e sa come costruire soluzioni pratiche, non solo teorizzare framework.
- Adattabilità e mentalità imprenditoriale : saper creare nuovi prodotti/servizi e coordinare reti di stakeholder.
Nel contesto attuale, i clienti chiedono più costruttori e meno teorici . Ciò non significa che la formazione accademica sia inutile, ma che da sola non basta se non è supportata da:
- Esperienze reali di implementazione
- Mentalità orientata all’esecuzione
- Capacità di coniugare conoscenze multidisciplinari
9. Conclusioni
Il futuro della consulenza è meno piramidale e più orizzontale , meno legato a grandezza e marchio e più incentrato su:
- Strutture di governance agili e incentivi all’innovazione.
- IA come leva di trasformazione , non un semplice add-on.
- Profonda fiducia come nuovo vantaggio competitivo.
- Specializzazione e reti come alternativa alle grandi partnership.
- Esperienza reale e costruzione di valore tangibile piuttosto che teorie astratte.
Per la prima volta, le grandi aziende non appaiono più “troppo grandi per fallire”: le dinamiche di mercato (margini in calo, clienti più autonomi, emergere di boutique e piattaforme specializzate) stanno erodendo i vantaggi di scala. L’ innovazione strutturale – e non soltanto l’adozione di nuove tecnologie – diventerà il discriminante tra chi coglierà le opportunità e chi verrà messo in crisi.
Il modello stesso si sta rompendo:
→ L’esperienza nel settore ha la meglio sulla conoscenza generale
→ Un lavoro complesso ha bisogno di specialisti, non di eserciti
→ La fiducia si erode ad ogni scandalo
→ La scalabilità ora genera complessità, non soluzioni
I client intelligenti si stanno evolvendo:
→ I marchi non garantiscono più la sicurezza
→ Le commissioni Premium non possono giustificare la compromissione della consulenza
→ consigli di amministrazione richiedono una responsabilità diretta
→ I risultati contano più della reputazione
La prossima ondata è già qui:
→ Studi specializzati con profonda esperienza e capacità di coordinamento garantita da una visione a 360.
→ Prezzi basati sul successo rispetto alle ore fatturabili
→ Squadre senior rispetto ad enormi piramidi
→ Responsabilità diretta dei risultati
Per la prima volta nella storia dei servizi professionali, essere più piccoli e più concentrati sta diventando un vantaggio, non una debolezza. L’intelligenza artificiale elimina la necessità di grandi team junior
10. Approfondimenti e risorse
Per chi desidera approfondire ulteriormente, ecco alcune risorse rilevanti:
- Harvard Business Review – Il successo sul mercato dipende sempre di più dall’apprendimento, eppure la maggior parte delle persone non sa come imparare. Inoltre, quei membri dell’organizzazione che molti ritengono essere i migliori nell’apprendimento, in realtà non lo sono molto. Sto parlando dei professionisti istruiti, potenti e molto impegnati che occupano posizioni di leadership chiave nella moderna azienda:
Insegnare alle persone intelligenti come imparare
- YCombinator – Abbiamo creato un’intelligenza artificiale che comprende a fondo l’intero ecosistema di dati di un marchio. Invece di aspettare settimane che una società di consulenza metta insieme un report, Operand analizza i dati in tempo reale e fornisce raccomandazioni attuabili.Operand – Un’intelligenza artificiale per uccidere McKinsey
Osservazioni Finali
L’IA, contrariamente a quanto si possa pensare, non distrugge la consulenza ma ne modifica radicalmente le regole. L’era dei grandi eserciti di junior sta tramontando un favore di professionisti senior , specializzati e autonomi. In questo nuovo panorama, la vera differenza la farà la governance , la capacità di esecuzione e la fiducia: fattori che nessun algoritmo potrà sostituire completamente. Le società di consulenza che sapranno anticipare questa trasformazione, ricostruendo il proprio modello dall’interno, saranno quelle destinate a guidare il mercato nel prossimo decennio.
Analisi Fondamentale tra Value Driver e Revenue Lever
/in Perizie di Stima/da Perizie di StimaAnalisi Fondamentale tra Value Driver e Revenue Lever
Chiavi strategiche per una corretta valutazione d’impresa
La valutazione di un’azienda non può basarsi solo sui numeri di bilancio, ma deve cogliere i fattori fondamentali che ne determineranno il successo futuro.
L’analisi fondamentale deve andare oltre i oltre i multipli e gli indici finanziari di breve periodo: esplorando i value driver sottostanti – quei fattori chiave che alimentano crescita, redditività e resilienza – e identificado le revenue lever, ovvero le leve pratiche che il management può azionare per stimolare i ricavi.
In un contesto in cui gli asset intangibili e la capacità di adattamento contano più che mai, comprendere questi elementi diventa cruciale sia per gli esperti di finanza aziendale sia per gli imprenditori che mirano a creare valore durevole.
I mercati finanziari premiano sempre più le imprese con fondamentali solidi e prospettive di crescita sostenibile. È importante per l’imprenditore identificare e capire cosa guida davvero la creazione di valore nella propria impresa. Molto del valore di un’azienda risiede oggi in elementi difficili da leggere nei bilanci: basti pensare che negli anni ’70 gli asset tangibili dominavano, mentre oggi circa il 90% del valore di mercato dell’indice S&P 500 è attribuibile ad asset intangibili (brevetti, software, marchi, dati e relazioni con i clienti).
In altre parole, “gli asset intangibili sono gli unici che creano valore”, citando il professor Baruch Lev della NYU. Questo ribaltamento implica che un’analisi approfondita dei fondamentali – dai vantaggi competitivi alle dinamiche di clientela – è indispensabile per stimare correttamente il potenziale di un’azienda, ben oltre quanto emergerebbe dai soli dati contabili.
Analisi Fondamentale tra Value Driver e Revenue Lever Chiavi strategiche per una corretta valutazione d’impresa Share on XValue Driver: i fattori che determinano il valore d’impresa
I value driver sono quei fattori (spesso qualitativi) che aumentano i flussi di cassa attesi o riducono il rischio, accrescendo così il valore complessivo dell’azienda. In pratica, rappresentano le leve strategiche di lungo termine su cui si basa la creazione di valore. Ogni settore ha i suoi driver specifici, ma esistono categorie ricorrenti che gli analisti monitorano per valutare la salute intrinseca di un business:
Questi value driver agiscono in sinergia nel determinare la qualità del business.
Un’analisi fondamentale efficace mappa i driver di valore dell’azienda e valuta quanto incidono sul futuro (ad es. sensibilità dei flussi di cassa a variazioni del tasso di churn clienti, o all’efficacia di nuovi lanci di prodotto). È utile sviluppare un vero e proprio “value driver map” dell’azienda, per collegare gli indicatori operativi quotidiani alla creazione di valore di lungo. Ciò consente al management di tradurre l’obiettivo generale di creare valore in azioni specifiche su cui concentrare l’attenzione.
Di seguito, una sintesi delle differenze tra value driver e revenue lever, con alcuni esempi tipici:
Value Driver Map: uno strumento strategico per il management
Per massimizzare l’efficacia dei value drivers, è utile sviluppare una vera e propria Value Driver Map, un framework che consente di collegare gli indicatori operativi quotidiani con la creazione di valore a lungo termine. Questo strumento permette al management di identificare in modo chiaro e strutturato i principali fattori che influenzano la crescita e la redditività aziendale, traducendo obiettivi strategici in azioni concrete. La Value Driver Map consente di visualizzare la relazione tra attività operative, metriche di performance e impatti finanziari, agevolando il processo decisionale e migliorando l’allineamento tra le diverse funzioni aziendali. Attraverso una gestione basata su dati e indicatori misurabili, le imprese possono monitorare costantemente l’evoluzione dei driver di valore e intervenire tempestivamente per ottimizzare le strategie di crescita e sostenibilità.
Un esempio pratico di Value Driver Map potrebbe essere strutturato come segue:
Questa mappa consente di collegare concretamente le metriche operative con gli obiettivi strategici, offrendo una visione chiara delle leve su cui intervenire per migliorare la performance aziendale nel lungo periodo.
Value Driver Map: uno strumento strategico per il management Share on XRevenue Lever: le leve per stimolare i ricavi (e il valore)
Se i value driver rappresentano ciò che crea valore in azienda, le revenue lever sono le leve operative che il management può tirare per far crescere i ricavi sfruttando quei driver. In fase di pianificazione strategica o durante una trasformazione aziendale, identificare le giuste leve di ricavo può fare la differenza tra stagnazione e crescita. Secondo una ricerca di Boston Consulting Group, il 95% delle trasformazioni aziendali di successo a livello globale ha utilizzato almeno una leva di crescita dei ricavi nel proprio piano (Achieving Revenue Growth During Transformations | BCG). Spesso infatti le aziende in trasformazione concentrano gli sforzi su riduzione costi e ristrutturazioni organizzative, ma trascurare il fronte dei ricavi è un errore: interventi mirati sul top line possono generare crescita rapida e sostenibile, migliorando anche il ritorno dell’intera trasformazione (Achieving Revenue Growth During Transformations | BCG).
Le revenue lever possibili sono numerose. In generale, possiamo distinguere alcune macro-categorie di leve sui ricavi utilizzate dalle imprese, spesso in combinazione:
È importante sottolineare che le leve di ricavo e i driver di valore sono collegati: le prime sono azioni tattiche o strategiche che sfruttano i secondi. Ad esempio, se il value driver è un’ampia base di clienti fidelizzati, una revenue lever efficace potrebbe essere lanciare un nuovo servizio in abbonamento proprio su quella base, massimizzando il valore lifetime del cliente. Viceversa, in mancanza di driver solidi, le leve di crescita rischiano di avere effetti effimeri. Le aziende di maggior successo scelgono con cura quali leve azionare in base alla propria struttura di valore, concentrandosi su quelle a maggiore impatto e implementandole in modo rigoroso.
Conclusioni
L’analisi fondamentale è, in definitiva, la linfa della valutazione d’impresa: consente di penetrare oltre la superficie dei dati finanziari per capire da dove origina davvero il valore e come potrà evolvere. Per gli esperti di finanza aziendale, ciò significa integrare nei modelli di valutazione metriche sui driver chiave (dai tassi di rinnovo clienti, al ciclo di vita dei prodotti, al capitale intellettuale) accanto ai tradizionali indici di bilancio.
Per gli imprenditori e i CEO, vuol dire avere una mappa chiara delle priorità su cui agire: quali fattori interni coltivare e proteggere, e quali leve azionare per stimolare la crescita quando serve.
In contesti di crisi o di cambiamento accelerato, come abbiamo visto, l’analisi fondamentale guida le aziende nelle decisioni critiche. Identificare i propri value driver permette di sapere dove investire risorse limitate (es. sviluppare una tecnologia core, rafforzare la relazione col cliente migliore, ecc.), mentre conoscere le revenue lever efficaci consente di reagire con prontezza alle sfide (es. trovando nuovi sbocchi di mercato o modelli di ricavo alternativi).
Questa combinazione di visione strategica e agilità operativa è ciò che distingue le aziende capaci di creare valore nel lungo periodo.
Come direbbe un investitore avveduto, “buy the business, not the stock”. Chi valuta imprese di successo sa che dietro ai numeri trimestrali ci sono fundamentali solidi: clienti fedeli, marchi forti, persone motivate, capacità di innovare e adattarsi. Questi sono gli asset invisibili che l’analisi fondamentale porta alla luce.
In un’era in cui gli intangibili compongono gran parte del valore aziendale e le condizioni di mercato possono mutare repentinamente, focalizzarsi sui value driver e attivare con maestria le revenue lever appropriate non è solo un esercizio teorico – è la strategia corretta per valorizzare l’impresa e guidarla attraverso qualsiasi scenario.
In conclusione, adottare un approccio “fundamentals-driven” alla valutazione e alla gestione d’impresa aiuta a colmare il divario tra obiettivi finanziari e azioni concrete. Significa tradurre la creazione di valore in qualcosa di misurabile e gestibile giorno per giorno. E significa, soprattutto, prepararsi a costruire valore durevole, qualunque sfida il mercato riservi. Le evidenze lo confermano: le aziende che conoscono davvero i propri driver di valore e manovrano prontamente le leve dei ricavi sono quelle che non solo sopravvivono alle tempeste, ma ne escono più forti e competitive di prima
Il valore dei “NO” nella consulenza strategica
/in Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniIl valore dei “NO” nella consulenza strategica
La consulenza rappresenta troppo spesso una forza conservatrice, uniformante. Quando per l’imprenditore dovrebbe rappresentare uno sparring partner.
Nel panorama della consulenza strategica, si assiste frequentemente a un fenomeno paradossale: anziché essere motore di cambiamento e innovazione, la consulenza tende a trasformarsi in una forza conservatrice, orientata alla standardizzazione e alla riproposizione di modelli collaudati. Il rischio? Un’omologazione che soffoca il pensiero critico e frena il potenziale di crescita delle imprese.
Il valore dei “NO” nella consulenza strategica Share on X La consulenza rappresenta troppo spesso una forza conservatrice, uniformante, quando per l'imprenditore dovrebbe rappresentare uno sparring partner. Share on XLa trappola del conformismo consulenziale
Molti consulenti, specialmente nelle grandi strutture, si affidano a best practice consolidate, cercando di mitigare il rischio attraverso soluzioni già testate. Tuttavia, questa impostazione può tradursi in un approccio limitante per le aziende che necessitano di strategie differenzianti. Le principali cause di questo conformismo sono:
Il ruolo distintivo di una boutique di consulenza
Una boutique di consulenza deve sfuggire a questa logica e posizionarsi come un vero acceleratore di crescita e cambiamento. Il suo valore non risiede nel riproporre modelli esistenti, bensì nella capacità di:
Il valore del “NO”: perché è fondamentale
Uno degli aspetti più sottovalutati nella consulenza strategica è il coraggio di dire NO. Troppo spesso i consulenti si limitano ad assecondare le richieste del cliente, evitando il confronto per non compromettere il rapporto commerciale. Tuttavia, una consulenza di valore si distingue proprio per la capacità di opporsi a decisioni potenzialmente dannose.
Ecco perché il “NO” rappresenta un asset strategico:
Conclusione
Il valore di una boutique di consulenza non risiede nella capacità di eseguire richieste, bensì nella sua indipendenza di pensiero e nella volontà di sfidare il cliente con proposte innovative. Dire NO non è un atto di opposizione, ma un segno di responsabilità e di competenza. In un mondo in cui molte aziende cercano conferme, il vero consulente strategico è colui che offre prospettive alternative.
Dire NO non è un atto di opposizione, ma un segno di responsabilità e di competenza. Share on XPanato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.
I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.
Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.
Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.
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Damodaran e la difficile arte del disinvestimento
/in Perizie di Stima, Restartup, Riflessioni/da Perizie di StimaDamodaran e la difficile arte del disinvestimento
Perché è così difficile uscire da una cattiva attività? E quali alternative strategiche dovrebbero essere considerate?
Molte aziende si trovano intrappolate in attività poco redditizie, spesso definite “cattive attività”. In questi casi, la reazione istintiva è quella di cercare di trasformare un’attività in declino in un’opportunità di crescita, investendo in ristrutturazioni, nuovi modelli di business o cambi di leadership. Tuttavia, questa strategia (come ci ricorda Damodaran in un suo recente articolo) si rivela frequentemente inefficace, generando solo un allungamento dell’agonia aziendale e beneficiando più i consulenti e i banchieri coinvolti nel processo che gli azionisti stessi.
Ma perché è così difficile uscire da una cattiva attività? E quali alternative strategiche dovrebbero essere considerate?
Damodaran e la difficile arte del disinvestimento Perché è così difficile uscire da una cattiva attività? E quali alternative strategiche dovrebbero essere considerate? Share on X
Le Difficoltà del Disinvestimento
La decisione di abbandonare un’attività in difficoltà si scontra con diversi ostacoli strutturali e psicologici:
Le Strategie Alternativa alla Trasformazione
Invece di cercare di reinventare un’attività intrinsecamente non redditizia, le imprese dovrebbero adottare un approccio più razionale basato su alternative realistiche e sostenibili. Di seguito, alcune strategie chiave:
Conclusione
L’uscita da una cattiva attività rappresenta una delle decisioni più critiche per un’azienda e richiede una pianificazione meticolosa, basata su dati concreti e analisi approfondite.
Le aziende devono adottare un approccio strategico e disciplinato, valutando le diverse opzioni disponibili con un focus sulla sostenibilità finanziaria e sulla creazione di valore a lungo termine.
Un processo decisionale rigoroso, che tenga conto sia degli aspetti finanziari sia delle implicazioni operative e reputazionali, è essenziale per garantire un’uscita ottimale da un’attività non redditizia. In definitiva, il disinvestimento non deve essere visto come un fallimento, ma come un’opportunità per riallocare risorse verso iniziative più promettenti, rafforzando così la competitività aziendale.
Identità Strategica: Lezioni dai Casi Ferrari e Luxottica
/in Restartup, Riflessioni, Valutazione di azienda/da RiflessioniIdentità Strategica: Lezioni dai Casi Ferrari e Luxottica
Ridefinire i Confini del Proprio Settore per Massimizzare il Valore d’Impresa
Spero che queste riflessioni incoraggino sempre più imprenditori a interrogarsi sul proprio effettivo settore di appartenenza, comprendendo che il futuro del business è sempre più ibrido, fluido e aperto a contaminazioni tecnologiche.
La capacità di identificare correttamente il settore in cui si opera non è una semplice questione di “etichetta”, bensì una leva strategica fondamentale in grado di influenzare la percezione del mercato e la valutazione degli investitori. Questa considerazione è cruciale quando si parla di valutazione d’azienda ed, in particolare, di M&A trasformativo, un concetto che ho approfondito nel mio progetto Restartup . La tecnologia, con la sua rapidissima evoluzione, sta progressivamente ridefinendo i confini tra i settori e aprendo nuove opportunità di crescita.
Identità Strategica: Lezioni dai Casi Ferrari e Luxottica. Ridefinire i Confini del Proprio Settore per Massimizzare il Valore d'Impresa Share on X La capacità di identificare correttamente il settore in cui si opera è una leva strategica fondamentale in grado di influenzare la percezione del mercato e la valutazione degli investitori. Share on XFerrari: una storia di posizionamento strategico di successo
Uno degli esempi più emblematici di ridefinizione del settore di appartenenza è rappresentato da Ferrari .
Evidenza empirica : il comparto del lusso ha storicamente mostrato una resilienza notevole anche in periodi di contrazione economica, consentendo ai brand di fascia alta di mantenere premium price e margini più robusti.
Luxottica: dalla produzione di occhiali al medtech
Un secondo caso emblematico è Luxottica , azienda leader mondiale nella produzione e nella distribuzione di occhiali, che ha intrapreso un percorso evolutivo orientato verso il settore medtech :
Questo passaggio dal mero “occhiale di design” al “dispositivo medico e di monitoraggio” proietta Luxottica in una sfera di maggior valore aggiunto, premiata dalla borsa con multipli più interessanti.
La domanda provocatoria di Restartup: “Sai in quale settore operi?”
Nel mio progetto Restartup , rivolto agli imprenditori, pongo spesso una domanda che potrebbe sembrare scontata, ma è in realtà profondamente trasformativa:
“Siete davvero sicuri di sapere in quale settore operare?”
La tecnologia sta impattando e riconfigurando ogni confine tradizionale: dalla produzione manifatturiera ai servizi, ogni modello di business rischia di venire radicalmente modificato dall’ingresso di nuove soluzioni digitali, dirompenti o complementari.
Perché è importante ridefinire il proprio settore
Come identificare il “vero” settore di appartenenza
Conclusioni e prospettive future
La ridefinizione del settore di appartenenza non è un mero esercizio accademico, ma una componente strategica essenziale per cogliere le opportunità offerte dall’innovazione e dal mercato dei capitali. I casi di Ferrari e Luxottica dimostrano chiaramente che ripensare l’identità della propria impresa può sbloccare potenziali di crescita inattesi e rendere più efficaci le operazioni di M&A un carattere trasformativo.
In Restartup , ho voluto sottolineare proprio questo aspetto: l’urgenza per le aziende di chiedersi “dove stiamo andando?” e “quale tecnologia ci permetterà di arrivarci?” . La risposta a queste domande porta spesso a soluzioni di crescita non convenzionali, capaci di ridefinire il core business e aprire nuovi mercati.
Il futuro appartiene alle imprese che sapranno posizionarsi nel mercato in modo dinamico, ibridando settori tradizionali con tecnologie emergenti e sfruttando la leva dell’M&A per accelerare questa trasformazione.
Spero che queste considerazioni incentivino un numero sempre maggiore di imprenditori a interrogarsi sulla reale natura del proprio settore di appartenenza, riconoscendo come il futuro del business sia in costante evoluzione, ibrido e permeato da contaminazioni tecnologiche.
Le imprese moderne necessitano di una advisory capace non solo di aiutarle ad immaginarsi diverse, a ripensare la propria identità (tutelandone il DNA), ma anche di accompagnarle lungo un percorso di trasformazione concreta, grazie a competenze specialistiche e una solida conoscenza del mercato di riferimento.
Allo stesso tempo, il processo di ridefinizione dei modelli di business rappresenta una sfida di rilievo anche per il mondo della consulenza. L’evoluzione continua dei mercati e l’avvento di nuove tecnologie richiedono ai professionisti del settore un approccio sempre più flessibile e multidisciplinare, affinché possano fornire alle imprese soluzioni integrate e affidabili. I consulenti, in altre parole, sono chiamati a ripensare il proprio ruolo, passando da semplici fornitori di servizi a veri e propri partner strategici, in grado di guidare le aziende verso l’innovazione e la crescita sostenibile.
Per approfondire
Il libro: Restartup. Le scelte imprenditoriali non più rimandabili
Quando arriva la tecnologia la sfida è la governance.
/in Articoli, Restartup, Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniQuando arriva la tecnologia la sfida è la governance.
Come si sta rimodellando il futuro della consulenza strategica
Sono stato chiamato a partecipare dal coordinamento degli Ordini della Toscana ad una interessante tavola rotonda sull’importanza della deontologia. Il titolo del mio intervento è stato “Deontologia, fattore critico di successo per competere in scenari complessi”. Mentre analizzavamo l’importanza dei due pilastri su cui poggia la nostra professione, competenza e fiducia, mi è stato segnalato da un esperto conoscitore del mondo startup un post da un venture capitalist di Singapore che forse avrebbe potuto interessarmi.
Ho trovato estremamente interessante questa visione che pur partendo da presupposti differenti giungeva a conclusioni simili alle mie evidenziando la necessità di recuperare i valori fondanti della professione che purtroppo spesso la categoria si ostina a rinnegare. E soprattutto vi intravedo una straordinaria opportunità di crescita e di impatto.
Ho provato a ritagliare qualche sua osservazione ed a costruirci sopra, seppur in maniera approssimativa, un articolo che possa fornire una base per una discussione più ampia.
L’articolo può apparire particolarmente severo nei confronti delle grandi multinazionali della consulenza, ciò deriva in parte dalle considerazioni del VC ed in parte dal nostro target di ricerca che sono le PMI tech in forte crescita che hanno esigenze differenti rispetto ai tradizionali clienti di queste multinazionali (storicamente banche, multinazionali, organizzazioni burocratiche, apparati statali o parastatali, ecc..). Fatene quindi la tara e commentate liberamente. Mi preme inoltre evidenziare che molte delle considerazioni riportate possono essere valide anche per altri settori.
Di seguito quindi qualche riflessione sul futuro della consulenza e sull’impatto dell’intelligenza artificiale (ma non solo), incorporando e ampliando le considerazioni e gli spunti forniti.
Indice dei Contenuti
1. Introduzione
Il mondo della consulenza è storicamente caratterizzato da grandi firme che hanno definito modelli di riferimento per decenni, fornendo servizi strategici e operativi a imprese, governi e organizzazioni no-profit. Oggi, però, questo settore sta attraversando una fase di profondo mutamento, innescato da diversi fattori convergenti:
Un elemento spesso sottovalutato di questa trasformazione è la governance : il modo in cui le società di consulenza prendono decisioni e investono in innovazione. Come vedremo, questo aspetto è cruciale per comprendere chi prospererà nell’era dell’IA e chi, al contrario, rischierà di rimanere indietro.
Ecco ciò di cui nessuno parla: la difficoltà non è riconoscere il cambiamento. È la governance. I vincitori non saranno i più veloci ad adottare l'intelligenza artificiale ma quelli che sapranno ridisegnare il modello Share on X2. Una trasformazione inevitabile: la consulenza al punto di rottura
Molte delle aziende leader nella consulenza mostrano segnali di rallentamento strutturale:
I limiti del modello di partnership tradizionale
La principale debolezza risiede nella struttura di governance :
3. La governance come vincolo strutturale
È proprio la governance a costituire la barriera più alta. Le aziende di consulenza vedono in diversi casi l’Intelligenza Artificiale come uno strumento da “bullonare” sui processi esistenti, sperando in incrementi di produttività simili a quelli promessi – ma mai realizzati – durante l’era dell’elettrificazione all’inizio del Novecento. Il mancato ripensamento delle strutture di potere, degli incentivi e della cultura interna può rendere l’IA un “effetto speciale” più che una leva di trasformazione.
Le società di consulenza che vinceranno la sfida saranno quelle capaci di:
4. Lezioni dal passato: dall’elettrificazione del 1920 a Arthur Andersen
Il parallelismo con l’elettrificazione nel 1920
Arthur Andersen e la crisi dell’indipendenza
- Spostamento dell’asse economico : la consulenza interna alla società era cresciuta fino a superare i ricavi dell’audit, creando un conflitto di interessi.
- Cultura basata sulla crescita, non sull’etica : la spinta costante a generare fatturato e la mancanza di indipendenza hanno creato il terreno per lo scandalo Enron.
- Paralleli odierni : diverse società di consulenza e revisione contabile stanno affrontando la stessa dicotomia: come bilanciare crescita e indipendenza? La storia mostra che privilegiare i profitti a breve può generare rischi esistenziali.
Quando il tuo modello di governance è stato costruito per il 1926, ma il tuo mercato si muove alla velocità del 2025, la storia diventa un ostacolo, non un asset. Share on X5. Il ruolo dell’IA: potenziamento o sostituzione?
L’IA sta influenzando l’attività consulenziale in diverse aree chiave:
Paradossalmente, più l’IA progredisce, più la componente umana di fiducia, esperienza e giudizio diventa cruciale . In altre parole, l’IA non elimina il bisogno di consulenti, ma richiede ai consulenti di elevare il proprio contributo verso capacità di:
- Sintesi strategica (andare oltre il “cosa” e il “perché” verso il “come”)
- Visione di scenario (interpretare i dati e negoziare scelte complesse)
- Carattere e coraggio (sfidare le assunzioni dei clienti e dire “no” quando necessario)
- Creazione di relazioni basate sulla fiducia (un aspetto che la macchina non può sostituire)
L'ironia? L'intelligenza artificiale non sta rendendo la consulenza più tecnica. Lo sta rendendo più umano. Share on X6. Strutture organizzative emergenti: tra boutique, piattaforme e collettivi
Oltre ai modelli tradizionali, stanno emergendo nuovi paradigmi:
Di seguito una tabella comparativa semplificata:
7. La nuova era della fiducia e dell’esecuzione
Storicamente, i clienti hanno assunto consulenti per:
Oggi questi elementi si stanno riconfigurando:
- IA fornisce mani (virtuali) veloci e analisi immediate.
- La credibilità dipende più dalla reputazione individuale e settoriale che dal nome di una grande firma.
- Insight strategici possono essere reperiti in forme più democratizzate, grazie alla mole di dati disponibili online.
Quando arriva la tecnologia la sfida è la governance. Share on XNasce così un paradosso : mentre le competenze “dure” sono comoditizzate dalla tecnologia, il fattore umano (fiducia, giudizio, coraggio decisionale) acquista sempre più valore. È qui che la consulenza “diventa più umana”:
- I “vincitori” non saranno coloro che implementano l’IA più rapidamente, ma coloro che costruiscono relazioni di lungo periodo .
- La leadership di pensiero si sposta dalla mera produzione di report a un confronto costruttivo con il cliente.
I “vincitori” non saranno coloro che implementano l'IA più rapidamente, ma coloro che costruiscono relazioni di lungo periodo Share on X La leadership di pensiero si sposta dalla mera produzione di report a un confronto costruttivo con il cliente. Share on X8. Oltre la formazione tradizionale: l’MBA è ancora rilevante?
Un altro fenomeno in evoluzione è il declino dell’MBA come passaggio obbligato per entrare nel mondo della consulenza. La complessità del mercato richiede:
Nel contesto attuale, i clienti chiedono più costruttori e meno teorici . Ciò non significa che la formazione accademica sia inutile, ma che da sola non basta se non è supportata da:
9. Conclusioni
Il futuro della consulenza è meno piramidale e più orizzontale , meno legato a grandezza e marchio e più incentrato su:
Per la prima volta, le grandi aziende non appaiono più “troppo grandi per fallire”: le dinamiche di mercato (margini in calo, clienti più autonomi, emergere di boutique e piattaforme specializzate) stanno erodendo i vantaggi di scala. L’ innovazione strutturale – e non soltanto l’adozione di nuove tecnologie – diventerà il discriminante tra chi coglierà le opportunità e chi verrà messo in crisi.
Per la prima volta nella storia dei servizi professionali, essere più piccoli e più concentrati sta diventando un vantaggio, non una debolezza. L’intelligenza artificiale elimina la necessità di grandi team junior
Per la prima volta nella storia dei servizi professionali, essere più piccoli e più concentrati sta diventando un vantaggio, non una debolezza. L'intelligenza artificiale elimina la necessità di grandi team junior Share on X10. Approfondimenti e risorse
Per chi desidera approfondire ulteriormente, ecco alcune risorse rilevanti:
Insegnare alle persone intelligenti come imparare
Osservazioni Finali
L’IA, contrariamente a quanto si possa pensare, non distrugge la consulenza ma ne modifica radicalmente le regole. L’era dei grandi eserciti di junior sta tramontando un favore di professionisti senior , specializzati e autonomi. In questo nuovo panorama, la vera differenza la farà la governance , la capacità di esecuzione e la fiducia: fattori che nessun algoritmo potrà sostituire completamente. Le società di consulenza che sapranno anticipare questa trasformazione, ricostruendo il proprio modello dall’interno, saranno quelle destinate a guidare il mercato nel prossimo decennio.
In questo nuovo panorama, la vera differenza la farà la governance , la capacità di esecuzione e la fiducia: fattori che nessun algoritmo potrà sostituire completamente. Share on XValutare lo stato di salute finanziaria di un’azienda
/in Perizie di Stima, Restartup, Riflessioni/da Andrea Arrigo PanatoValutare lo stato di salute finanziaria di un’azienda
Dall’approccio civilistico alla prospettiva dell’investitore
Nei giorni scorsi l’Organismo Italiano di Valutazione (OIV) ha pubblicato il Discussion paper n.1/2025 , dedicato alla valutazione delle aziende in crisi. Sebbene il documento non introduca nuovi principi di valutazione, propone alcune linee guida ispirate alle best practice adottate dagli esperti del settore, rientrando così nella cosiddetta non-authoritative literature.
Si tratta di un contributo di grande interesse e ricco di spunti (alcuni dei quali meriterebbero forse un maggiore approfondimento a favore del lettore meno esperto). Ho avuto modo di esaminarlo con particolare attenzione poiché, negli ultimi mesi dello scorso anno, sono stato invitato a partecipare al gruppo di studio congiunto delle commissioni Finanza e Risanamento dell’Ordine di Milano – insieme a colleghi di comprovata esperienza – per formulare osservazioni e integrazioni alla bozza preliminare resa disponibile alla comunità degli esperti.
Purtroppo, in questa circostanza i documenti di commento non sono stati divulgati, e ritengo che ciò rappresenti un’occasione mancata per ulteriori confronti e arricchimenti (nelle mie lezioni cito ancora, ad esempio, quelli del Prof. Bavagnoli sui PIV).
Uno dei punti fondamentali emersi fin da subito riguarda la divergenza di approccio tra “valutatori” e “concorsualisti” nei parametri di allerta utilizzati per misurare lo stato di salute dell’impresa.
Di seguito riporto alcune note rapide, consapevole che il lettore più esperto potrà trovare questo quadro sintetico forse troppo essenziale. In ogni caso, poiché mi rivolgo principalmente agli imprenditori, sono certo che sapranno integrare le mie considerazioni con le proprie esperienze specifiche.
Valutare lo stato di salute finanziaria di un'azienda, dall'approccio civilistico alla prospettiva dell'investitore. #valutazione #restartup Share on X1. Premessa
Nella prassi aziendale e professionale, valutare lo “stato di salute” di un’impresa è spesso associato alla verifica della tutela del capitale sociale e dell’assenza di perdite significative. Tale impostazione, fortemente radicata nella cultura giuridico-contabile, tende a focalizzarsi sugli aspetti civilistici, rispondendo prevalentemente ai vincoli del Codice Civile e alle disposizioni in materia societaria.
Tuttavia, basarsi unicamente sui parametri civilistici può risultare limitativo. Una società può essere formalmente in equilibrio patrimoniale (nessun richiamo di capitale, nessuna perdita che incida sul capitale sociale) ma, allo stesso tempo, non essere in grado di garantire un rendimento del capitale investito adeguato ai tassi di mercato. Da un punto di vista squisitamente economico e finanziario, ciò si traduce in un’erosione reale della ricchezza dell’investitore, poiché il capitale non frutta quanto dovrebbe in base al rischio assunto.
2. Approccio al confronto
La tabella seguente riassume le principali differenze tra l’ Approccio Civilistico e l’ Approccio dell’Investitore .
– Assenza di perdite civilistiche
– Confronto con i tassi di mercato
– Patrimonio netto contabile
– Confronto con il costo del capitale (WACC)
– Adempimento a obblighi di legge
– Orientamento alla “creazione di valore” e alla crescita sostenibile
– Limitare i rischi di insolvenza
– Attirare investimenti e migliorare la competitività
– Concentrarsi solo sugli obblighi giuridici
– Rischio di trascurare aspetti qualitativi (es. ESG, reputazione) se l’enfasi è unicamente sul rendimento
L’importanza dell’approccio dell’Investitore
Se un’impresa genera un rendimento inferiore al costo del capitale (ad esempio, un ROE del 2% a fronte di un costo del capitale del 5%), gli investitori subiscono una perdita di opportunità, poiché avrebbero potuto investire i loro fondi in meno rischiose o addirittura privati di rischio (come i titoli di Stato) ottenendo un rendimento più elevato.
Gli investitori – siano essi nuovi soci, fondi d’investimento o partner strategici – cercano rendimenti competitivi rispetto al mercato. Un’azienda che dimostra di creare valore, superando il proprio costo del capitale, è più attraente e potrà finanziare più facilmente la crescita o l’innovazione.
La valutazione costante della redditività rispetto ai benchmark di mercato stimola scelte strategiche maggiormente orientate all’innovazione, al miglioramento dei margini e all’incremento della produttività, consentendo all’impresa di mantenere un vantaggio competitivo duraturo.
Differenze e punti di contatto con gli Adeguati Assetti e la Prevenzione della Crisi
La recente normativa in materia di prevenzione e gestione della crisi d’impresa ( D.Lgs. 14/2019 , cd Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza ) enfatizza l’adozione di “adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili” . Questi non si esauriscono nella mera salvaguardia del capitale sociale ma richiedono strumenti e procedure in grado di:
Implicazioni Strategiche
Concentrarsi sui rendimenti e sui margini attesi spinge a rivedere il portafoglio prodotti/servizi, privilegiando quelli con più elevato potenziale di crescita e redditività.
Un’azienda che monitora la propria redditività rispetto al costo del capitale saprà meglio orientarsi tra fonti di finanziamento (equity vs. debito), in quanto più consapevole del tasso di remunerazione richiesto dal mercato.
In un’ottica da investitore, le operazioni di acquisizione o fusione vengono valutate sulla base del valore creato (o distrutto) per gli azionisti, calcolando sinergie e rendimenti attesi post-integrazione.
L’attenzione agli adeguati ritorni sul capitale può essere tradotta in un sistema di KPI e di incentivi manageriali allineati alla creazione di valore di lungo periodo, riducendo gli effetti distorsivi di una gestione focalizzata solo sul breve termine.
Conclusioni
Una visione focalizzata esclusivamente sui parametri civilistici, come la tutela formale del capitale sociale e l’assenza di perdite nominali, rischiando di fornire un quadro parziale dello stato di salute di un’azienda. L’ Approccio dell’Investitore , imperniato sul confronto tra rendimenti effettivi e costo del capitale, offre invece un giudizio più aderente alla realtà economico-finanziaria e al potenziale di creazione di valore.
Questo cambiamento di prospettiva – dal semplice adempimento normativo alla gestione virtuosa finalizzata alla massimizzazione del valore – rappresenta un passaggio cruciale per le imprese che vogliono rimanere con successo sul mercato. Inoltre, risulta perfettamente coerente con l’obiettivo di prevenire le crisi non solo attraverso il rispetto di obblighi legali, ma anche mediante un solido modello di business orientato alla redditività e alla competitività di lungo periodo.
Confronto generazionale e sfide professionali
/in Riflessioni, vita da consulente/da Andrea Arrigo PanatoConfronto generazionale e sfide professionali
Quando essere attraenti per i talenti diventa competenza strategica
Ieri ho avuto un confronto davvero stimolante con uno studente dell’ultimo anno della magistrale. Uno di quelli in gamba. Abbiamo affrontato diversi temi e mi ha colpito il modo in cui lui – e probabilmente buona parte della sua generazione – vede il mondo del lavoro e dell’istruzione universitaria e post-universitaria. Mi ha confessato che sono temi di cui parlano spesso tra loro confrontando speranze e paure come è normale alla loro età.
Mi sono reso conto di quanto la prospettiva tra la mia generazione e la sua sia diversa su aspetti che, fino a ieri, davo quasi per scontati.
Provo a riassumere fornendo un quadro più ampio della nostra chiacchierata:
Idee poco chiare sul futuro
Orizzonte temporale limitato
Le grandi società di consulenza come meta obbligata
Università percepita come vecchia, master e post-laurea ancora peggio
Paura di lavorare in aziende o settori maturi
Timore di irrilevanza
Bassa soglia di attenzione e scarsa motivazione diffusa
Di fronte a questi punti, la mia riflessione è che ci sia bisogno di un vero e proprio “patto generazionale” che ricostruisca fiducia e offra prospettive concrete. Se per la mia generazione alcune dinamiche erano date per acquisite – se non la stabilità lavorativa quantomeno la linearità dei percorsi professionali – ora non è più così. Diventa fondamentale, quindi, dimostrare ai giovani che:
In particolare, quei famosi “primi sei mesi” diventano una prova decisiva. Se in quel lasso di tempo i ragazzi percepiscono di essere in un contesto dinamico, dove la loro voce conta e possono ampliare concretamente le loro competenze, allora è più probabile che si instauri un legame più solido.
È una sfida importante che ovviamente mette a rischio un forte investimento di tempo e risorse da parte delle imprese, ma sono convinto che valga la pena affrontarla: dalla capacità di attrarre e trattenere questi giovani, dipende in buona parte il futuro competitivo di molte aziende e studi professionali.
Tabella di Sintesi
È chiaro che questa visione può essere incompleta e parziale ma devo dire che coincide con quella emersa in altre occasioni a margine delle mie lezioni.
C’è tanto da fare. Bisogna ricostruire un rapporto di fiducia che per la mia generazione era quasi scontato. Dobbiamo rassicurare i giovani sulla capacità delle aziende (o degli studi) di stare al passo con l’innovazione, di offrire competenze attuali e di saperli accompagnare nella crescita.
Tutto sembrerebbe giocarsi nella “prova” dei primi sei mesi: se si riesce a far capire di essere davvero attenti a questi aspetti, allora si può costruire un percorso più solido. È una sfida non facile per organizzazioni di piccole dimensioni (che mette a rischio un notevole investimento in termini di risorse e tempo dedicato a formare).
La Nostra Visione per un Percorso di Crescita Professionale
/in Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniLa Nostra Visione per un Percorso di Crescita Professionale
La formazione dei praticanti, dei professionisti, del team
Da sempre il nostro Studio attribuisce grande importanza alla crescita e allo sviluppo dei propri collaboratori. L’obiettivo è duplice: fornire una base solida di competenze tecniche e, al contempo, alimentare l’attitudine all’innovazione. Per questo motivo, la nostra offerta formativa prevede sia una formazione interna sia la partecipazione a corsi post laurea e seminari di specializzazione tributaria e societaria presso enti di formazione riconosciuti.
In questi ultimi giorni stiamo riflettendo sull’opportunità di creare un catalogo di corsi riservato al team di studio ed eventualmente aprire alcuni di questi corsi (dei laboratori pratici) ad alcuni dei professionisti senior del nostro network (che ce li stanno sollecitando) creando un percorso formativo integrato. Una grande opportunità per i più giovani ma non solo.
Ovviamente l’obiettivo è di creare valore in tempi ridotti per non appesantire l’attività di consulenza. I corsi richiamano in parte i contenuti di mie lezioni tenute in Università e Business School quindi sono in parte già pronti (i nostri praticanti mi fanno spesso da primo pubblico) ma l’approccio sarà ovviamente più da laboratorio e si concentrerà sul fornire soluzioni operative e sul “fare insieme” per crescere insieme grazie al confronto (ed iniziando a giocare con l’AI).
La Nostra Visione per un Percorso di Crescita Professionale La formazione dei praticanti, dei professionisti, del team #Formazione #Commercialisti #Praticanti #TeamPNT Share on X1. Percorso di Formazione Interna
I corsi snelli e dal taglio pratico avranno destinatari differenti per età e competenze. Saranno aperti su richiesta anche a consulenti senior del nostro network professionale.
Abbiamo individuato cinque aree tematiche di prioritaria rilevanza:
2. Formazione Esterna e Network Professionale
Oltre ai corsi interni, favoriamo la crescita individuale e collettiva attraverso:
3. Innovazione e Progetti Futuri
Nel solco della nostra tradizione di ricerca continua dell’innovazione, stiamo valutando l’avvio di un primo corso interno dedicato all’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale (IA) nello Studio.
I contenuti di base includeranno:
Conclusioni
Il nostro percorso formativo è concepito per attrarre i migliori talenti e fornire loro gli strumenti più aggiornati in ambito contabile, fiscale e societario. Crediamo che unire una formazione solida a una mentalità aperta all’innovazione rappresenti la chiave per garantire ai professionisti del nostro Studio un vantaggio competitivo e un elevato grado di soddisfazione professionale.
Tale impostazione didattica, arricchita da confronti esterni e seminari di specializzazione, ci consente di formare figure professionali complete, sempre al passo con le evoluzioni del mercato e delle tecnologie. Siamo convinti che la condivisione di conoscenze e l’aggiornamento continuo rappresentino la strada maestra per costruire una carriera solida e sostenibile in un contesto competitivo e in rapida trasformazione.
PANATO | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.
I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.
Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.
Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.
Damodaran: la valutazione d’azienda e l’intelligenza artificiale
/in Articoli, Perizie di Stima, Riflessioni/da Perizie di StimaDamodaran: la valutazione d’azienda e l’intelligenza artificiale
Le opportunità (e le insidie) insite nell’uso (e abuso) dei dati
Proviamo a sintetizzare la posizione del professor Aswath Damodaran in merito alle potenzialità e ai limiti dei dati nel processo decisionale, con particolare riferimento agli ambiti della finanza aziendale e degli investimenti. L’obiettivo è fornire una visione complessiva dei punti centrali sollevati da Damodaran, evidenziando sia le opportunità che le insidie insite nell’uso (e abuso) dei dati.
L’era dei dati
La nostra epoca è caratterizzata da un’abbondanza di dati, che vengono raccolti e analizzati con l’aiuto di tecnologie sempre più sofisticate. Intelligenza artificiale, machine learning e big data analytics stanno trasformando sia le imprese sia i mercati dei capitali, creando aspettative molto elevate sulle possibilità di trarre informazioni decisive ai fini strategici. Nel panorama attuale, molte organizzazioni si dichiarano “data-driven”, vale a dire basano le proprie scelte su analisi numeriche anziché su mere intuizioni o esperienze pregresse.
Secondo Damodaran, pur riconoscendo l’importanza di dati solidi e dell’analisi quantitativa, occorre evitare di ritenere che “i dati contengano tutte le risposte”. I dati, infatti, possono guidare verso decisioni migliori, ma non sostituiscono la capacità di interpretare in modo critico la realtà, tenendo conto della complessità dei fattori qualitativi e di eventuali pregiudizi (bias) nell’elaborazione dei numeri.
I due ambiti principali di utilizzo dei dati
Damodaran rileva due ambiti principali in cui l’utilizzo dei dati risulta estremamente prezioso:
I rischi connessi all’uso (e all’abuso) dei dati
Malgrado i vantaggi offerti dall’analisi quantitativa, Damodaran mette in guardia da due insidie specifiche:
Riflessioni conclusive e implicazioni pratiche
In ultima analisi, il messaggio di Damodaran può essere riassunto in un invito alla moderazione e al buon senso. I dati sono preziosi e possono contribuire a elevare la qualità dei processi decisionali, a patto che vengano:
Per imprese e investitori, ciò significa integrare l’analisi quantitativa con una solida comprensione qualitativa delle forze di mercato, dei comportamenti umani e dei vincoli normativi. A livello operativo, alcuni suggerimenti di best practice includono:
Conclusioni
In conclusione, la prospettiva di Damodaran sulla centralità dei dati risulta equilibrata e fortemente attuale. Da un lato, è indiscutibile che l’analisi quantitativa – supportata da strumenti avanzati – offra opportunità di migliorare il processo decisionale in modo più informato e rigoroso. Dall’altro lato, è essenziale riconoscere che i dati non costituiscono una verità assoluta, bensì un elemento che dev’essere contestualizzato, validato e valutato criticamente.
In un ecosistema finanziario sempre più interconnesso, l’abilità di distinguere le informazioni rilevanti dal “rumore” e di accettare l’incertezza previsionale rappresenta un requisito fondamentale per chiunque operi a livello strategico, sia nel mondo degli investimenti, sia in ambito aziendale. È proprio in questo equilibrio tra utilizzo attento dei dati e prudenza analitica che risiede la chiave per evitare il fascino illusorio di una “verità numerica” assoluta, tutelando così il processo decisionale da potenziali errori e distorsioni.
Non solo Dottore Commercialista ma anche Revisore Legale
/in Riflessioni/da RiflessioniNon solo Dottore Commercialista ma anche Revisore Legale
Perché scegliere la doppia pratica: non solo da Dottore Commercialista, ma anche da Revisore Legale
Sempre più spesso mi capita di incontrare studenti che iniziano la pratica da commercialista, ma sono piuttosto scettici all’idea di intraprendere anche il percorso per diventare revisori legali. Alcuni ne ignorano proprio l’esistenza (e qui pesa la scarsa informazione fornita da università e ordini professionali), altri pensano che le due abilitazioni siano in contrasto tra loro – la classica obiezione è: “Non voglio finire a fare il revisore e basta”.
In realtà, le due professioni si integrano alla perfezione, offrendo un bagaglio di competenze più ricco e un numero maggiore di opportunità lavorative. Da un lato, il commercialista è una figura centrale nel contesto italiano (anche se non solo italiano), dall’altro il revisore legale gode di un riconoscimento più internazionale. In un mercato del lavoro sempre più competitivo, le aziende tendono a preferire professionisti polivalenti, in grado di gestire sia gli aspetti di consulenza fiscale, sia la revisione e il controllo dei conti, fino ad arrivare alla pianificazione strategica.
Per un giovane che si affaccia ora al mondo professionale, la versatilità diventa un vero e proprio vantaggio. Il percorso per diventare revisore legale, è vero, richiede un impegno extra e un periodo di pratica leggermente più lungo (che peraltro può iniziare subito dopo la laurea triennale), ma non presenta controindicazioni reali: è perfettamente compatibile con il tirocinio da commercialista e, soprattutto, rafforza le conoscenze acquisite. Con entrambe le qualifiche, il curriculum si arricchisce e diventa molto più solido.
Scegliere di intraprendere la doppia pratica – da dottore commercialista e da revisore legale – rappresenta quindi una mossa strategica per chi vuole iniziare la professione oggi, tenendosi aperte diverse possibilità e massimizzando le opportunità di crescita personale e professionale. Questo, naturalmente, non significa che in futuro dovrai dedicarti esclusivamente all’attività di revisione (che qualcuno potrebbe considerare limitante), ma piuttosto che avrai una carta in più da giocare in un contesto in continuo cambiamento. Del resto, quasi tutti i commercialisti di oggi risultano anche revisori legali: perché privarsi di una possibilità che, a conti fatti, non comporta alcuno svantaggio e anzi offre una marcia in più?
Per approfondire: Praticantato da Dottore Commercialista e Revisore Legale
Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.
I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.
Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.
Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.
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