Riflessioni disordinate sull’ultimo articolo di Damodaran
Provando a trarne indicazioni operative per chi fa impresa
Nel suo recente articolo di Aswath Damodaran esplora in profondità il concetto di “ciclo di vita aziendale” e il suo impatto sulla strategia aziendale, sulla gestione finanziaria e sulla valutazione d’impresa. Ho provato a farne una breve sintesi ma ne suggerisco la lettura integrale.
Qualcuno dei miei contatti su linkedin ha trovato banale l’articolo. Io confesso invece di aver trovato diversi spunti di riflessione. Come sempre provo a condividere quelli che sono in fondo solo appunti di studio. Ogni approfondimento ed integrazione è sicuramente bene accetta.
Provo a riportare tradotti in italiano alcune delle tesi di Damodaran e nel riquadro i miei commenti.
Il rifiuto di comportarsi in base alla loro età
Le aziende, come gli esseri umani, invecchiano e lottano con l’invecchiamento e che gran parte della disfunzione che osserviamo nel loro processo decisionale deriva dal rifiuto di comportarsi in base alla loro età.
| La Governance diventa essenziale come essenziale diventa la qualità del team. Non è più solo una questione di competenze.
L’uomo solo al comando difficilmente riesce ad avere una visione obiettiva. |
Governare la transizione (o meglio la discontinuità)
Man mano che le aziende attraversano il ciclo di vita, raggiungeranno punti di transizione nelle operazioni e nella raccolta di capitali che devono essere superati, con alti tassi di fallimento a ogni transizione. Pertanto, la maggior parte delle startup non arriva mai alla fase di prodotto, molte aziende di prodotto non sono in grado di crescere e parecchie aziende in crescita non sono in grado di difendere le proprie attività dai concorrenti. In breve, il ciclo di vita aziendale ha tassi di mortalità molto più elevati man mano che le aziende invecchiano rispetto al ciclo di vita umano, il che rende imperativo, se sei un imprenditore, trovare i percorsi non comuni per sopravvivere e crescere.
| La gestione delle discontinuità (purtroppo non riesco a trovare un termine migliore che non porti con se un’accezione negativa) è proprio l’attività distintiva del nostro Studio.
Questi momenti di transizione (sempre più frequenti) nel ciclo di vita dell’azienda acquistano una sempre maggiore importanza nella vita e per la sopravvivenza dell’azienda.
Non sempre il tema è chiaro all’impresa. Bisognerà lavorare sulla cultura aziendale. |
La tipica azienda del ventunesimo secolo affronta un ciclo di vita compresso
I driver del ciclo di vita aziendale possono anche spiegare perché la tipica azienda del ventunesimo secolo affronta un ciclo di vita compresso, rispetto alla sua controparte del ventesimo secolo.
L’economia incentrata sulla tecnologia in cui viviamo è dominata da aziende che possono crescere rapidamente, ma hanno brevi periodi al vertice e diminuiscono altrettanto rapidamente.
- Ciclo di Vita delle Aziende Tecnologiche
- Le aziende tecnologiche non hanno periodi di crescita “matura”, dove si fermano e raccolgono i ricavi; poiché la tecnologia è sempre in evoluzione, la disgregazione è sempre intorno all’angolo.
- Le aziende tecnologiche tendono a crescere molto più velocemente perché creano nuovi prodotti che spesso sostituiscono prodotti esistenti in modo rapido e con facilità.
- Le aziende tecnologiche hanno i cicli di vita più brevi: poiché non possono fermarsi a raccogliere ricavi, tendono a raggiungere un picco di crescita e poi a declinare rapidamente.
- Ciclo di Vita delle Aziende Non Tecnologiche
- Le aziende non tecnologiche impiegano più tempo a crescere, perché hanno più barriere all’ingresso e devono conquistare la fiducia dei consumatori prima che i clienti siano disposti a cambiare.
- Le aziende non tecnologiche spesso raggiungono la maturità e raccolgono ricavi per un lungo periodo di tempo, rimanendo profittevoli e all’interno delle loro serie originali. Se il settore si riduce, si adattano.
- Le aziende non tecnologiche tendono ad avere cicli di vita più lunghi, dove le nuove aziende tecnologiche possono interrompere i loro cicli di vita.
Confronto tra Cicli di Vita Corti e Lunghi
- Con cicli di vita brevi, la stessa gestione è più probabile che sia al comando mentre l’azienda si muove attraverso il ciclo di vita, creando il potenziale per errori strategici.
- Con cicli di vita lunghi, il tempo necessario per muoversi attraverso il ciclo di vita spesso richiede diversi cambi di gestione, quindi i manager vengono sostituiti da nuove gestioni, riducendo il rischio di errori strategici.
| Torna il tema della Governance ma non solo. Io credo che sia proprio la fatica nel gestire aziende con un ciclo di vita cosi compresso (o forse è più comprensibile dire complicato) che abbia portato molti imprenditori a decidere di vendere l’azienda di famiglia che solo pochi anni fa mai avrebbero pensato di cedere. Spesso non vendono perchè le aziende vanno male, anzi! Semplicemente perchè è diventato estremamente complesso gestirle ed il rischio percepito appare elevato.
Fare M&A significa anche analizzarne le cause. |
La verità è che non esiste un CEO per tutte le stagioni
Gli esperti di management che insegnano nelle scuole di business e popolano le principali società di consulenza hanno molto da guadagnare propagando il mito che esista un prototipo per un grande CEO . Dopotutto, dà loro una ragione per far pagare prezzi da capogiro per un MBA (per essere imbevuti di queste qualità) o per una consulenza, con lo stesso obiettivo finale.
La verità è che non esiste una taglia unica per un grande CEO, poiché le qualità che stai cercando nel top management cambieranno con l’invecchiamento delle aziende:
All’inizio del ciclo di vita, vuoi un visionario al vertice, poiché devi convincere investitori, dipendenti e potenziali clienti ad accettare quella visione. Per trasformare la visione in prodotti e servizi, però, hai bisogno di un pragmatico , disposto ad accettare compromessi. Quando l’attenzione si sposta sui modelli di business, sono le capacità di creazione di business a fare un grande CEO, consentendo di crescere e avere successo. Come azienda in crescita, le competenze cambiano di nuovo, con l’opportunismo che diventa la qualità chiave, consentendo all’azienda di trovare nuovi mercati in cui crescere. Nella maturità, dove giocare in difesa diventa centrale, vuoi un top manager che sappia proteggere ferocemente i vantaggi competitivi di un’azienda. Infine, in declino, vuoi CEO, liberi dall’ego o dal desiderio di costruire imperi , che siano disposti a presiedere un’azienda in contrazione, con dismissioni e rendimenti in contanti in cima alla lista delle cose da fare.
Sono pochissime le persone che possiedono tutte queste competenze, e non dovrebbe sorprendere che possa esserci una discrepanza tra un’azienda e il suo CEO, sia perché (CEO e azienda) invecchiano a ritmi diversi, sia a causa di errori di assunzione. Queste discrepanze possono essere catastrofiche, se un CEO testardo spinge avanti con azioni che non sono adatte all’azienda di cui è responsabile, ma possono essere benigne, se il CEO non corrispondente riesce a trovare un partner che possa colmare le debolezze.
| Damodaran affronta il tema della qualità e sincerità dei consulenti e dei formatori.
E’ un tema a me caro, trattato più volte e soprattutto oggetto del convegno a porte chiuse di qualche anno fa al Sole24Ore dal titolo “L’accademia dei Pugni, Imprenditori contro consulenti”.
Suggeriamo spesso, soprattutto in aziende di piccole dimensioni, la creazione di un advisory board a supporto dell’imprenditore. Formato non solo da consulenti ma anche da imprenditori. Spesso ci viene chiesto di farne parte o di suggerire qualche componente che, venendo da settori differenti, possa portare una visione disincantata sul mercato e sull’impresa. |
La risposta più sana all’invecchiamento è l’accettazione
La risposta più sana all’invecchiamento è l’accettazione, in cui un’azienda accetta la propria posizione nel ciclo di vita e si comporta di conseguenza. Pertanto, un’azienda giovane che trae gran parte del suo valore dalla crescita futura non dovrebbe metterlo a rischio prendendo in prestito denaro o riacquistando azioni, proprio come un’azienda matura, in cui il valore deriva dalle sue attività esistenti e dai vantaggi competitivi, non dovrebbe rischiare quel valore acquisendo aziende in attività nuove e non familiari, nel tentativo di tornare ai suoi giorni di crescita.
L’accettazione è più difficile per le aziende in declino, poiché la dirigenza e gli investitori devono fare pace con la riduzione delle dimensioni dell’azienda. Per queste aziende, vale la pena sottolineare che l’accettazione non implica passività, una visione distorta e disfattista del karma, in cui non si fa nulla di fronte al declino, ma richiede azioni che consentano all’azienda di navigare nel processo con il minimo dolore e il massimo valore per i suoi stakeholder.
Non dovrebbe sorprendere che molte aziende, soprattutto in declino, scelgano la negazione, dove manager e investitori inventano scuse per le scarse prestazioni e danno la colpa a fattori esterni. Su questa strada, le aziende in declino continueranno ad agire come facevano quando erano aziende mature o addirittura in crescita, con grandi costi per tutti i soggetti coinvolti.
Quando la svolta promessa non si verifica, la disperazione diventa la strada alternativa, con manager che scommettono grandi somme di denaro altrui su obiettivi azzardati, con risultati prevedibili.
Il canto della sirena che spinge le aziende in declino a fare questi tentativi di reinventarsi è la speranza di una rinascita, e un ecosistema di banchieri e consulenti offre loro pozioni magiche (sotto forma di acronimi proprietari che o ribadiscono l’ovvio o sono costruiti su fondamenta di dati inventati) che li renderanno di nuovo giovani. Sono aiutati e favoriti da casi di studio di aziende che hanno trovato percorsi di reincarnazione (IBM nel 1992, Apple nel 2000 e Microsoft nel 2013), con l’ulteriore vantaggio che i loro CEO sono stati elevati a status leggendari. Mentre è innegabile che le aziende a volte si reincarnano, vale la pena riconoscere che rimangono l’eccezione piuttosto che la regola, e mentre il loro top management merita applausi, anche la fortuna ha giocato un ruolo chiave.
| Anche in questo caso la critica è più che condivisibile. Bisogna analizzare con obiettività l’azienda ed il suo mercato. Spesso purtroppo proprio i consulenti sono quelli che illudono l’imprenditore ritardando la ristrutturazione e la soluzione della crisi.
E’ anche vero però che, oggi più che un tempo, è necessario dotare l’azienda di assets immateriali che le consentano di cavalcare le discontinuità del mercato.
Se è vero che c’è un ciclo di vita dell’azienda, è altresì vero che questa deve tornare a pensare come una startup e monitorare costantemente la validità del proprio modello di business.
Resistere all’invecchiamento è possibile ma è un processo che ha bisogno di tempo e metodo. Non esistono soluzioni facili e veloci.
Su questo non mi dilungo, rimando al mio libro RESTARTUP, le scelte imprenditoriali non più rimandabili, edito da Egea, Casa editrice dell’Università Bocconi. |
Valutazione lungo tutto il ciclo di vita
Sono affascinato dalla valutazione e dal legame tra il valore di un’azienda e i suoi fondamentali: flussi di cassa, crescita e rischio. Sono anche realista e riconosco di vivere in un mondo in cui domina il prezzo, in cui ciò che paghi per un’azienda o un asset è determinato da ciò che altri pagano per aziende e asset simili
Una valutazione ben fatta è un ponte tra storie e numeri, con l’interazione che determina quanto sia difendibile la valutazione, ma l’equilibrio tra storie e numeri cambierà, man mano che ci si sposta nel ciclo di vita.
Con le aziende giovani, in assenza di dati storici su crescita e redditività, è la tua storia per l’azienda a guidare i tuoi numeri e il tuo valore. Con l’invecchiamento delle aziende, i numeri diventeranno più importanti, poiché le storie che racconti saranno limitate da ciò che sei stato in grado di fornire in termini di crescita e margini.
Se il tuo punto di forza come analista o valutatore è nel raccontare storie limitate , sarai più utile nel valutare le aziende giovani, mentre se sei un esperto di numeri (a tuo agio con indici contabili e modelli elaborati di fogli di calcolo), scoprirai che la valutazione delle aziende mature è il tuo habitat naturale.
L’attrattiva del prezzo è forte anche per coloro che affermano di credere nel valore, e il prezzo nella sua forma più semplice richiede un prezzo standardizzato (un multiplo come prezzo utile o valore aziendale per EBITDA) e un gruppo di pari. Mentre il processo di prezzo è lo stesso per tutte le aziende, le metriche di prezzo che utilizzi e i gruppi di pari con cui li confronti cambieranno con l’età delle aziende.
| Ricordo un articolo di qualche anno fa del Professor Bini sulla banalizzazione della valutazione di azienda.
Dobbiamo riscoprire l’analisi fondamentale che ne dovrebbe essere il presupposto.
Ricreando quel collegamento necessario tra valutazione e strategia che da tempo sosteniamo. |
Quattro strategie per mantenere il nostro vantaggio competitivo
/in Articoli/da Andrea Arrigo PanatoQuattro strategie per mantenere il nostro vantaggio competitivo
Quattro strategie per mantenere il nostro vantaggio competitivo e sconfiggere la minaccia dell’intelligenza artificiale (forse).
Vi sottopongo ( e provo a sintetizzare) qualche riflessione recentemente letta in un articolo di Damodaran, noto professore di valutazione d’azienda.
Non tutto di quanto espresso mi trova d’accordo, francamente preferisco cavalcare le novità piuttosto che difendermi da loro. Credo che scavar fossati alla fine non sia un atteggiamento troppo lungimirante. Lascio quindi a voi valutare la qualità delle soluzioni offerte (il mondo è così mutevole che è sempre meglio esplorare più tesi possibili).
Devo dire però che due sollecitazioni in particolare mi hanno spinto a maggiori riflessioni: la prima è il vantaggio del generalista (che è molto intrigante nella sua sfida nell’eccellenza e che mi sento di condividere pienamente), la seconda è l’opportunità della riservatezza.
Questa in particolare mi apre molte domande: da un lato la nostra forza è sempre stata nella condivisione di pensiero e nel confronto aperto alimentato dai molti amici che in rete ci forniscono il loro punto di vista qualificato sui temi che poniamo. Dall’altro lato è da tempo che osserviamo l’innovazione rifugiarsi in salotti riservati e molto qualificati. Una tendenza che devo ancora decifrare pienamente e che potrebbe uscire rafforzata dalle strategie di difesa contro l’AI.
Sarebbe interessante organizzare un momento di confronto nei prossimi giorni su questo tema.
Quattro strategie per mantenere il nostro vantaggio competitivo e sconfiggere la minaccia dell'intelligenza artificiale (forse) Share on XLe tre dimensioni chiave dell’IA
Negli ultimi mesi, Aswath Damodaran ha riflettuto su come l’IA potrebbe superare le capacità umane in vari ambiti e dove potrebbe invece incontrare difficoltà. L’IA rappresenta la convergenza di due forze potenti: la crescente potenza di calcolo e l’accumulo massiccio di dati. Questi due elementi hanno permesso all’IA di fare progressi significativi, ma ci sono ancora aree in cui l’intelligenza umana mantiene un vantaggio.
Damodaran identifica tre dimensioni chiave lungo le quali l’IA si sta sviluppando:
Rispondere all’Intelligenza Artificiale
Anche se l’IA attuale potrebbe non essere in grado di sostituirci completamente, è destinata a migliorare nel tempo. Ecco quattro strategie per mantenere il nostro vantaggio competitivo:
Sconfiggi il Tuo Bot!
Per difendersi dall’IA e mantenere il proprio vantaggio competitivo, è utile adottare tre strategie:
In conclusione, mentre l’IA rappresenta una minaccia crescente, ci sono strategie che possiamo adottare per mantenere il nostro vantaggio competitivo. Continuare a sviluppare le nostre capacità uniche, coltivare la creatività e mantenere una mentalità aperta saranno fondamentali per rimanere rilevanti in un mondo sempre più dominato dall’IA.
Gestire un’azienda in declino
/in Articoli, Perizie di Stima, Restartup, Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniGestire un’azienda in declino
Restartup o accanimento terapeutico?
Sia per l’ imprenditore sia per il consulente che molto spesso è chiamato a fare da sparring partner in questa fase e deve mettere la sincerità del consiglio prima di tutto.
Io sono convinto che per molte PMI italiane si possa intervenire (ben prima della fase di declino) con pochi interventi chiari anche se non sempre semplici da accettare.
Proprio perchè sono convinto di ciò trovo utilissimo questo intervento di Damodaran che ci richiama a non dare nulla per scontato e ad analizzare con attenzione in quale fase del ciclo di vita si trova l’azienda.
Non esiste fase più difficile da gestire nella vita di un’azienda del declino, poiché spesso ci si trova di fronte a scelte poco allettanti. Considerando quanto male noi (come esseri umani) affrontiamo l’invecchiamento, non dovrebbe sorprendere che le aziende (che sono entità ancora gestite da esseri umani) combattano anche l’invecchiamento, spesso in modi distruttivi. In questa sezione, inizierò con quelle che ritengo siano le scelte più distruttive fatte dalle aziende in declino, passerò a una scelta intermedia (dove c’è una possibilità di successo) prima di esaminare le risposte più costruttive all’invecchiamento.
a. Distruttivo
b. Dipende
c. Costruttivo
- Accettazione : alcune aziende accettano che la loro attività sia in declino e che invertire tale declino sia impossibile o costerebbe troppo capitale. Proseguono disinvestendo asset con scarse prestazioni, scorporando o separando le loro attività con prestazioni migliori, saldando i debiti e restituendo più denaro ai proprietari. Se possibile, si accontentano di essere aziende più piccole che possono continuare a operare in sottoparti della loro vecchia attività, dove possono ancora creare valore e, se ciò non è possibile, liquideranno e cesseranno l’attività.
- Rinnovi e ristrutturazioni : in un rinnovo (in cui un’azienda abbellisce i suoi prodotti esistenti per attrarre un mercato più ampio) o in un rinnovamento (in cui aggiunge prodotti e servizi per renderli più accattivanti), la speranza è che il mercato sia abbastanza grande da consentire un ritorno a una crescita e a una redditività costanti. Per riuscirci, i manager devono avere gli occhi lucidi su ciò che offrono ai clienti e riconoscere che non possono abbandonare o trascurare la loro base di clienti esistente nel loro zelo di trovarne di nuovi.
- Rinascite : questo è forse il sogno di ogni azienda in declino, dove puoi trovare un nuovo mercato o prodotto che ripristinerà la posizione dell’azienda nel ciclo di vita. Questo pitch è alimentato da casi di studio di aziende che sono riuscite a realizzare questa impresa (Apple con l’iPhone, Microsoft con Azure), ma questi successi sono rari e difficili da replicare. Mentre si possono indicare caratteristiche comuni tra cui gestione visionaria e crescita organica (dove il nuovo business è costruito all’interno dell’azienda piuttosto che acquisito), c’è un forte elemento di fortuna anche nelle storie di successo.
Gestire un'azienda in declino. #Restartup o accanimento terapeutico? Riflessioni da un articolo di #Damodaran. Share on XI determinanti
Chiaramente, non tutte le aziende in declino adottano lo stesso percorso, quando si trovano di fronte al declino, e più aziende, a mio avviso, intraprendono percorsi distruttivi piuttosto che costruttivi. Per capire perché e come le aziende in declino scelgono di fare ciò che fanno, potresti voler considerare quanto segue:
La fine del gioco
C’è un motivo per cui così tante persone vogliono diventare imprenditori e avviare nuove attività. Nonostante l’alto tasso di mortalità, avviare una nuova attività è entusiasmante e, se ha successo, estremamente gratificante. Un’economia sana incoraggerà l’imprenditorialità, fornendo capitale di rischio e non inclinando il campo di gioco verso i giocatori affermati; rimane il vantaggio più forte che gli Stati Uniti hanno rispetto a gran parte del resto del mondo. Tuttavia, è anche vero che la misura di un’economia sana sta nel modo in cui gestisce le aziende e le società in declino. Se, come ha affermato Joseph Schumpeter, il capitalismo riguarda la distruzione creativa, ne consegue che le aziende, che sono dopotutto entità legali che gestiscono attività commerciali, dovrebbero svanire man mano che svaniscono le ragioni della loro esistenza. Questo è uno dei motivi per cui critico l’intera nozione di sostenibilità aziendale (in contrapposizione alla sostenibilità del pianeta), poiché mantenere in vita le aziende in declino e fornire loro capitale aggiuntivo, reindirizza quel capitale lontano dalle aziende che potrebbero fare molto di più (per l’economia e la società) con quel capitale.
Se c’è un sottotesto in questo post, è che abbiamo bisogno di una definizione più sana del declino aziendale, inevitabile per tutte le aziende, a un certo punto del loro ciclo di vita, piuttosto che qualcosa che dovrebbe essere combattuto. Nelle scuole di business e nei libri, dobbiamo evidenziare non solo i costruttori di imperi e i salvatori di aziende, vale a dire, i CEO che hanno salvato aziende in fallimento e le hanno rese più grandi, ma anche i restringitori di imperi, vale a dire, i CEO che vengono portati in aziende in declino, che presiedono a un restringimento ordinato (e che aggiunge valore) o alla rottura delle loro aziende.
Per approfondire
Come affrontare l’invecchiamento: aggiornamenti sulle storie di Intel, Walgreens e Starbucks!
Cinque punti chiave per vendere l’azienda
/in Perizie di Stima, Restartup, Riflessioni, Valutazione di azienda/da Andrea Arrigo PanatoCinque punti chiave per vendere l’azienda
Cinque punti chiave per garantire una transazione di successo nella vendita di un’azienda familiare
La vendita di un’azienda di famiglia rappresenta una delle decisioni più complesse e delicate nella vita di un imprenditore. Spesso, questo processo coinvolge non solo considerazioni finanziarie, ma anche personali ed emotive. Per garantire che la transazione avvenga con successo e sia in linea con gli obiettivi del venditore, è essenziale tenere a mente alcuni principi fondamentali. Di seguito, esamineremo cinque punti chiave che chiunque voglia vendere un’azienda familiare dovrebbe conoscere.
Cinque punti chiave per garantire una transazione di successo nella vendita di un’azienda familiare Share on X1. Conosci i tuoi obiettivi
Uno degli errori più comuni è intraprendere un processo di vendita senza aver chiaramente definito gli obiettivi. I soci devono stabilire sin dall’inizio cosa vogliono ottenere dalla vendita: desiderano massimizzare il valore economico dell’azienda, o preferiscono mantenere un coinvolgimento attivo nella gestione anche dopo la transazione? In alternativa, l’obiettivo potrebbe essere preservare l’eredità e i valori aziendali, magari garantendo la continuità della gestione familiare.
Definire con chiarezza questi obiettivi permette di orientare la negoziazione, selezionare gli acquirenti più adeguati e strutturare l’operazione in modo che rispecchi le priorità dei venditori. In assenza di tale chiarezza, il rischio è di arrivare a un compromesso insoddisfacente, che potrebbe minare la soddisfazione a lungo termine di tutte le parti coinvolte.
2. Assemblare il team giusto
Il successo di una transazione dipende in larga parte dalla qualità del team che accompagna il venditore lungo il percorso. Un team di professionisti esperti, che comprenda consulenti finanziari, legali e fiscali, può fare la differenza nel guidare un processo complesso e articolato come quello della vendita di un’azienda.
Un aspetto cruciale non è solo la competenza tecnica, ma anche la compatibilità personale tra il venditore e i membri del team. La fiducia reciproca e la capacità di lavorare in sintonia sono fondamentali per garantire una comunicazione fluida e prendere decisioni strategiche nel corso della trattativa. Un team eccellente aiuta a proteggere gli interessi del venditore, minimizzando i rischi e massimizzando i risultati.
3. Mettere l’azienda su solide basi
Prima di avviare il processo di vendita, è essenziale che l’azienda sia in una posizione solida e presentabile agli occhi di un potenziale acquirente. Questo significa rivedere e consolidare gli aspetti finanziari, regolarizzare situazioni non formalizzate – come accordi verbali o contratti non scritti – e risolvere eventuali problematiche riguardanti la proprietà degli asset.
Un’azienda che presenta bilanci chiari, una struttura proprietaria ben definita e contratti formalizzati infonde sicurezza in un acquirente, facilitando la negoziazione. Al contrario, una situazione confusa o poco trasparente può spaventare gli acquirenti, riducendo il valore percepito e le probabilità di successo della transazione.
4. Valutare gli acquirenti strategici rispetto a quelli finanziari
Un’altra decisione cruciale riguarda la scelta tra acquirenti strategici e acquirenti finanziari. Gli acquirenti strategici sono generalmente altre imprese che vedono un’opportunità di sinergia o di espansione acquisendo l’azienda in vendita. D’altra parte, gli acquirenti finanziari – come fondi di private equity – sono più interessati a massimizzare il ritorno sull’investimento.
La scelta tra questi due tipi di acquirenti dipenderà da diversi fattori: quanto i venditori desiderano mantenere un ruolo attivo nell’azienda post-vendita, il livello di autonomia che vogliono garantire all’impresa, e le possibilità di crescita offerte dall’acquirente. Gli acquirenti strategici, ad esempio, potrebbero essere disposti a pagare un premio per le sinergie che possono realizzare, mentre i finanziari potrebbero offrire strutture di deal più flessibili ma con un focus predominante sul rendimento economico.
5. Considerare sia i valori che il valore
Per molti titolari di aziende familiari, l’impresa rappresenta molto più di una semplice fonte di reddito. Riflette i valori della famiglia, una cultura aziendale costruita nel tempo e una visione particolare su come trattare dipendenti, clienti e fornitori. Pertanto, è importante considerare non solo il valore economico della vendita, ma anche l’allineamento dei valori dell’acquirente con quelli dell’azienda.
Una transazione che non tiene conto della cultura aziendale e del benessere delle parti interessate potrebbe portare a conseguenze negative nel lungo termine, compromettendo il lascito familiare e la soddisfazione dei venditori. Per molti imprenditori, la capacità di mantenere la visione e i valori che hanno caratterizzato l’azienda è altrettanto importante quanto negoziare un prezzo vantaggioso.
Conclusione
La vendita di un’azienda familiare è un processo complesso che richiede una pianificazione attenta e una strategia ben definita. Chiarire gli obiettivi, costruire un team di esperti, preparare l’azienda, valutare attentamente gli acquirenti e tenere conto dei valori aziendali sono passaggi fondamentali per garantire una transazione di successo. Con il giusto approccio, è possibile non solo massimizzare il valore della vendita, ma anche garantire che l’azienda continui a prosperare e a riflettere i principi che l’hanno resa unica.
Strategie per Rimanere Competitivi
/in Restartup, Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniStrategie per Rimanere Competitivi
Come un Advisor può sfruttare l’Intelligenza Artificiale per riconfigurare la sua proposta di valore
L’evoluzione dell’intelligenza artificiale (AI) sta trasformando radicalmente il panorama dei servizi professionali. Per un advisor questa trasformazione rappresenta sia un’opportunità che una minaccia. Mentre l’AI può automatizzare molte delle attività tradizionali, permettendo ai freelance di competere con società più grandi e ben finanziate, può anche livellare il campo di gioco, eliminando i vantaggi competitivi distintivi. Questo articolo esplorerà come un consulente esperto può utilizzare l’AI per rafforzare la propria posizione e quali strategie adottare per mitigare i rischi associati.
L'evoluzione dell'intelligenza artificiale (AI) sta trasformando radicalmente il panorama dei servizi professionali. Questo articolo esplorerà come un consulente esperto può utilizzare l'AI per rafforzare la propria posizione e quali strategie… Share on X1. Comprendere l’Impatto dell’AI sul Settore della Consulenza
L’AI ha il potenziale per:
Tuttavia, come evidenziato da Aswath Damodaran nel suo articolo “Beat Your Bot: Building Your Moat”, la democratizzazione dell’AI potrebbe rendere più difficile differenziarsi basandosi esclusivamente sulle capacità tecniche. Se tutti i consulenti hanno accesso agli stessi strumenti e tecnologie, la differenziazione diventa un elemento cruciale per il successo.
La democratizzazione dell'AI potrebbe rendere più difficile differenziarsi basandosi esclusivamente sulle capacità tecniche. Se tutti i consulenti hanno accesso agli stessi strumenti e tecnologie, la differenziazione diventa un… Share on X2. Strategie per Rimanere Competitivi: Cosa Fare e Cosa Delegare
A. Attività da Delegare all’AI
L’utilizzo dell’AI per automatizzare compiti ripetitivi può liberare tempo prezioso per un advisor, consentendogli di concentrarsi su attività a maggiore valore aggiunto. Ecco alcune attività che possono essere delegate all’AI:
B. Attività da Integrare e Aggiungere per Creare Valore Unico
Mentre l’AI può gestire molte attività di base, l’advisor deve concentrarsi su quelle attività che richiedono giudizio umano, esperienza, e comprensione contestuale. Queste includono:
3. Utilizzare l’AI per Costruire un Vantaggio Competitivo Sostenibile
Sebbene l’AI possa sembrare un “livellatore” di concorrenza, la vera differenziazione deriva da come un consulente integra questa tecnologia nel suo business. Ciò include:
- Personalizzazione del Servizio: Utilizzare l’AI per fornire analisi di base, ma adattare le raccomandazioni in modo univoco a ciascun cliente, in base alla propria esperienza e comprensione delle esigenze specifiche.
- Adozione di un Approccio Proattivo: Monitorare continuamente le tendenze tecnologiche e adattare l’offerta di servizi per rimanere all’avanguardia rispetto alla concorrenza.
- Sviluppo di Partnership Strategiche: Collaborare con sviluppatori di tecnologie AI o altre aziende per accedere a strumenti innovativi e mantenere un vantaggio competitivo tecnologico.
Strategie per Rimanere Competitivi Share on X4. Rischi dell’AI per il Freelance e Come Mitigarli
Nonostante i benefici, l’integrazione dell’AI comporta anche dei rischi:
5. Conclusione: Il Ruolo Futuro dell’Advisor Freelance in un Mondo Dominato dall’AI
L’intelligenza artificiale rappresenta un’opportunità senza precedenti per i freelance nel settore della consulenza finanziaria e valutazione d’azienda. L’abilità di automatizzare compiti ripetitivi e sfruttare strumenti avanzati di analisi può livellare il campo di gioco con le grandi aziende. Tuttavia, la differenziazione sarà cruciale: i consulenti freelance devono investire in competenze distintive, sviluppare relazioni profonde con i clienti e adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e della tecnologia.
L'adozione strategica dell'AI non significa solo implementare nuovi strumenti, ma anche ridefinire il valore che un consulente porta ai suoi clienti. Share on XL’adozione strategica dell’AI non significa solo implementare nuovi strumenti, ma anche ridefinire il valore che un consulente porta ai suoi clienti. Concentrandosi su aree in cui l’esperienza umana e il giudizio sono insostituibili, i freelance possono costruire un vantaggio competitivo sostenibile in un mondo sempre più automatizzato.
Generalisti vs specialisti
/in Perizie di Stima, Restartup, Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniGeneralisti vs specialisti
La Sfida di Essere Generalisti nel Mondo dei Consulenti del Futuro riscoprendo l’uomo del rinascimento.
Nel mondo contemporaneo, segnato da una crescente iper-specializzazione, la dicotomia tra essere generalisti o specialisti emerge come una delle questioni più discusse, soprattutto nel campo della consulenza. Tradizionalmente, si è pensato che la specializzazione fosse sinonimo di eccellenza e qualità; tuttavia, mi sono spesso trovato a disagio con questa nozione, in quanto spesso è servita come alibi per giustificare una visione limitata e un approccio riduttivo ai problemi complessi. Riflettendo su queste idee, mi è capitato di leggere un interessante spunto di Aswath Damodaran, il quale offre una nuova prospettiva sulla figura del generalista, esortando i consulenti a considerare l’approccio del “Rinascimento” come una strada da perseguire nel futuro.
Ovviamente porre Brunelleschi quale pietra di paragone alza non poco l’asticella. Ma se il genio difetta è possibile sopperire con organizzazione e collaborazioni.
Generalisti vs specialisti La Sfida di Essere Generalisti nel Mondo dei Consulenti del Futuro riscoprendo l'uomo del rinascimento. Share on XIl Ritorno ai Valori Rinascimentali
Damodaran, nel suo scritto, ci invita a considerare il valore della mentalità rinascimentale: una predisposizione ad abbracciare più discipline e a sviluppare competenze trasversali, anziché limitarsi a uno specifico dominio. Rifacendosi alla figura di Filippo Brunelleschi, l’architetto autodidatta del Duomo di Firenze, Damodaran ricorda come l’approccio generalista non sia sinonimo di mediocrità, ma piuttosto un segno di grande versatilità e di profonda comprensione del mondo. Brunelleschi, infatti, non era solo un architetto, ma anche un ingegnere, un matematico e un artista, unendo competenze che oggi verrebbero suddivise tra numerosi specialisti.
#Damodaran ricorda come l'approccio generalista non sia sinonimo di mediocrità, ma piuttosto un segno di grande versatilità e di profonda comprensione del mondo. Share on XQuesta capacità di operare efficacemente in campi diversi è ciò che ha permesso agli uomini del Rinascimento di innovare e di creare capolavori senza tempo. Damodaran sostiene che, in un’era dominata dalla minaccia dell’intelligenza artificiale e dell’automazione, la necessità di avere consulenti con una mentalità rinascimentale diventa ancora più urgente. Un “Leonardo Da Vinci Bot” potrebbe forse replicare una singola competenza di Leonardo, ma difficilmente potrebbe abbracciare tutte le sue dimensioni creative e intellettuali. Questo esempio sottolinea l’importanza di una visione integrata e multidisciplinare.
La Sfida per i Consulenti del Futuro
Essere un consulente generalista nel futuro non significa avere una conoscenza superficiale di molti argomenti, ma piuttosto sviluppare una comprensione profonda e interconnessa di più discipline. In questo contesto, il ruolo del consulente si evolve da semplice risolutore di problemi in un’area ristretta a stratega in grado di fornire una visione d’insieme, capace di considerare tutte le variabili in gioco. Questo approccio multidisciplinare è cruciale in un contesto aziendale in cui le sfide sono sempre più complesse e interconnesse.
Consideriamo, ad esempio, un’operazione di M&A (mergers and acquisitions). Tradizionalmente, un team di specialisti – legali, finanziari, fiscali e operativi – lavorerebbe in silos per risolvere le proprie questioni specifiche. Tuttavia, un consulente con una mentalità rinascimentale sarebbe in grado di integrare tutte queste prospettive, riconoscendo come le decisioni in una dimensione possano influenzare significativamente le altre. Tale consulente sarebbe capace di offrire una consulenza più coesa e strategica, capace di anticipare problemi e proporre soluzioni innovative che un team di specialisti separati potrebbe non vedere.
Il ruolo del consulente si evolve da semplice risolutore di problemi in un'area ristretta a stratega in grado di fornire una visione d'insieme, capace di considerare tutte le variabili in gioco Share on XVerso una Nuova Definizione di Qualità
Uno degli argomenti più convincenti a favore della specializzazione è che essa porta a una maggiore qualità del lavoro. Tuttavia, se definiamo la qualità non solo in termini di profondità della conoscenza in una singola area, ma anche in termini di capacità di risolvere problemi complessi attraverso una visione olistica e integrata, allora il valore del generalista diventa evidente. La qualità diventa una funzione non solo della competenza tecnica, ma anche della capacità di vedere “il quadro completo” e di navigare attraverso complessità e interdipendenze.
Le Competenze del Consulente del Futuro
Per essere efficaci generalisti nel mondo della consulenza, i professionisti devono sviluppare alcune competenze chiave:
Conclusioni: Un Invito all’Azione
Il mondo della consulenza deve riconsiderare il valore del generalista e riconoscere che, in un’epoca caratterizzata da rapide trasformazioni e incertezza, la capacità di operare in modo fluido tra diverse discipline è più preziosa che mai. I consulenti del futuro, quindi, devono mirare a diventare i “nuovi uomini del Rinascimento”, capaci di unire profondità e ampiezza di conoscenza per offrire un valore unico ai propri clienti.
In un contesto in cui l’intelligenza artificiale e le tecnologie emergenti minacciano di sostituire molte funzioni tradizionali, il consulente che può operare in più dimensioni – combinando competenze tecniche, intuizione creativa e pensiero strategico – sarà non solo rilevante, ma indispensabile. La vera sfida è quindi quella di alzare l’asticella, spingendo per una nuova definizione di eccellenza e qualità che abbraccia il valore dell’essere generalista nel senso rinascimentale.
Riflessioni disordinate sull’ultimo articolo di Damodaran
/in Perizie di Stima, Restartup, Riflessioni/da RiflessioniRiflessioni disordinate sull’ultimo articolo di Damodaran
Provando a trarne indicazioni operative per chi fa impresa
Nel suo recente articolo di Aswath Damodaran esplora in profondità il concetto di “ciclo di vita aziendale” e il suo impatto sulla strategia aziendale, sulla gestione finanziaria e sulla valutazione d’impresa. Ho provato a farne una breve sintesi ma ne suggerisco la lettura integrale.
Qualcuno dei miei contatti su linkedin ha trovato banale l’articolo. Io confesso invece di aver trovato diversi spunti di riflessione. Come sempre provo a condividere quelli che sono in fondo solo appunti di studio. Ogni approfondimento ed integrazione è sicuramente bene accetta.
Provo a riportare tradotti in italiano alcune delle tesi di Damodaran e nel riquadro i miei commenti.
Riflessioni disordinate sull'ultimo articolo di #Damodaran. Provando a trarne indicazioni operative per chi fa impresa. #valutazione Share on XIl rifiuto di comportarsi in base alla loro età
Le aziende, come gli esseri umani, invecchiano e lottano con l’invecchiamento e che gran parte della disfunzione che osserviamo nel loro processo decisionale deriva dal rifiuto di comportarsi in base alla loro età.
L’uomo solo al comando difficilmente riesce ad avere una visione obiettiva.
Governare la transizione (o meglio la discontinuità)
Man mano che le aziende attraversano il ciclo di vita, raggiungeranno punti di transizione nelle operazioni e nella raccolta di capitali che devono essere superati, con alti tassi di fallimento a ogni transizione. Pertanto, la maggior parte delle startup non arriva mai alla fase di prodotto, molte aziende di prodotto non sono in grado di crescere e parecchie aziende in crescita non sono in grado di difendere le proprie attività dai concorrenti. In breve, il ciclo di vita aziendale ha tassi di mortalità molto più elevati man mano che le aziende invecchiano rispetto al ciclo di vita umano, il che rende imperativo, se sei un imprenditore, trovare i percorsi non comuni per sopravvivere e crescere.
Questi momenti di transizione (sempre più frequenti) nel ciclo di vita dell’azienda acquistano una sempre maggiore importanza nella vita e per la sopravvivenza dell’azienda.
Non sempre il tema è chiaro all’impresa. Bisognerà lavorare sulla cultura aziendale.
La tipica azienda del ventunesimo secolo affronta un ciclo di vita compresso
I driver del ciclo di vita aziendale possono anche spiegare perché la tipica azienda del ventunesimo secolo affronta un ciclo di vita compresso, rispetto alla sua controparte del ventesimo secolo.
L’economia incentrata sulla tecnologia in cui viviamo è dominata da aziende che possono crescere rapidamente, ma hanno brevi periodi al vertice e diminuiscono altrettanto rapidamente.
Confronto tra Cicli di Vita Corti e Lunghi
Fare M&A significa anche analizzarne le cause.
La verità è che non esiste un CEO per tutte le stagioni
Gli esperti di management che insegnano nelle scuole di business e popolano le principali società di consulenza hanno molto da guadagnare propagando il mito che esista un prototipo per un grande CEO . Dopotutto, dà loro una ragione per far pagare prezzi da capogiro per un MBA (per essere imbevuti di queste qualità) o per una consulenza, con lo stesso obiettivo finale.
La verità è che non esiste una taglia unica per un grande CEO, poiché le qualità che stai cercando nel top management cambieranno con l’invecchiamento delle aziende:
All’inizio del ciclo di vita, vuoi un visionario al vertice, poiché devi convincere investitori, dipendenti e potenziali clienti ad accettare quella visione. Per trasformare la visione in prodotti e servizi, però, hai bisogno di un pragmatico , disposto ad accettare compromessi. Quando l’attenzione si sposta sui modelli di business, sono le capacità di creazione di business a fare un grande CEO, consentendo di crescere e avere successo. Come azienda in crescita, le competenze cambiano di nuovo, con l’opportunismo che diventa la qualità chiave, consentendo all’azienda di trovare nuovi mercati in cui crescere. Nella maturità, dove giocare in difesa diventa centrale, vuoi un top manager che sappia proteggere ferocemente i vantaggi competitivi di un’azienda. Infine, in declino, vuoi CEO, liberi dall’ego o dal desiderio di costruire imperi , che siano disposti a presiedere un’azienda in contrazione, con dismissioni e rendimenti in contanti in cima alla lista delle cose da fare.
Sono pochissime le persone che possiedono tutte queste competenze, e non dovrebbe sorprendere che possa esserci una discrepanza tra un’azienda e il suo CEO, sia perché (CEO e azienda) invecchiano a ritmi diversi, sia a causa di errori di assunzione. Queste discrepanze possono essere catastrofiche, se un CEO testardo spinge avanti con azioni che non sono adatte all’azienda di cui è responsabile, ma possono essere benigne, se il CEO non corrispondente riesce a trovare un partner che possa colmare le debolezze.
E’ un tema a me caro, trattato più volte e soprattutto oggetto del convegno a porte chiuse di qualche anno fa al Sole24Ore dal titolo “L’accademia dei Pugni, Imprenditori contro consulenti”.
Suggeriamo spesso, soprattutto in aziende di piccole dimensioni, la creazione di un advisory board a supporto dell’imprenditore. Formato non solo da consulenti ma anche da imprenditori. Spesso ci viene chiesto di farne parte o di suggerire qualche componente che, venendo da settori differenti, possa portare una visione disincantata sul mercato e sull’impresa.
La risposta più sana all’invecchiamento è l’accettazione
La risposta più sana all’invecchiamento è l’accettazione, in cui un’azienda accetta la propria posizione nel ciclo di vita e si comporta di conseguenza. Pertanto, un’azienda giovane che trae gran parte del suo valore dalla crescita futura non dovrebbe metterlo a rischio prendendo in prestito denaro o riacquistando azioni, proprio come un’azienda matura, in cui il valore deriva dalle sue attività esistenti e dai vantaggi competitivi, non dovrebbe rischiare quel valore acquisendo aziende in attività nuove e non familiari, nel tentativo di tornare ai suoi giorni di crescita.
L’accettazione è più difficile per le aziende in declino, poiché la dirigenza e gli investitori devono fare pace con la riduzione delle dimensioni dell’azienda. Per queste aziende, vale la pena sottolineare che l’accettazione non implica passività, una visione distorta e disfattista del karma, in cui non si fa nulla di fronte al declino, ma richiede azioni che consentano all’azienda di navigare nel processo con il minimo dolore e il massimo valore per i suoi stakeholder.
Non dovrebbe sorprendere che molte aziende, soprattutto in declino, scelgano la negazione, dove manager e investitori inventano scuse per le scarse prestazioni e danno la colpa a fattori esterni. Su questa strada, le aziende in declino continueranno ad agire come facevano quando erano aziende mature o addirittura in crescita, con grandi costi per tutti i soggetti coinvolti.
Quando la svolta promessa non si verifica, la disperazione diventa la strada alternativa, con manager che scommettono grandi somme di denaro altrui su obiettivi azzardati, con risultati prevedibili.
Il canto della sirena che spinge le aziende in declino a fare questi tentativi di reinventarsi è la speranza di una rinascita, e un ecosistema di banchieri e consulenti offre loro pozioni magiche (sotto forma di acronimi proprietari che o ribadiscono l’ovvio o sono costruiti su fondamenta di dati inventati) che li renderanno di nuovo giovani. Sono aiutati e favoriti da casi di studio di aziende che hanno trovato percorsi di reincarnazione (IBM nel 1992, Apple nel 2000 e Microsoft nel 2013), con l’ulteriore vantaggio che i loro CEO sono stati elevati a status leggendari. Mentre è innegabile che le aziende a volte si reincarnano, vale la pena riconoscere che rimangono l’eccezione piuttosto che la regola, e mentre il loro top management merita applausi, anche la fortuna ha giocato un ruolo chiave.
E’ anche vero però che, oggi più che un tempo, è necessario dotare l’azienda di assets immateriali che le consentano di cavalcare le discontinuità del mercato.
Se è vero che c’è un ciclo di vita dell’azienda, è altresì vero che questa deve tornare a pensare come una startup e monitorare costantemente la validità del proprio modello di business.
Resistere all’invecchiamento è possibile ma è un processo che ha bisogno di tempo e metodo. Non esistono soluzioni facili e veloci.
Su questo non mi dilungo, rimando al mio libro RESTARTUP, le scelte imprenditoriali non più rimandabili, edito da Egea, Casa editrice dell’Università Bocconi.
Valutazione lungo tutto il ciclo di vita
Sono affascinato dalla valutazione e dal legame tra il valore di un’azienda e i suoi fondamentali: flussi di cassa, crescita e rischio. Sono anche realista e riconosco di vivere in un mondo in cui domina il prezzo, in cui ciò che paghi per un’azienda o un asset è determinato da ciò che altri pagano per aziende e asset simili
Una valutazione ben fatta è un ponte tra storie e numeri, con l’interazione che determina quanto sia difendibile la valutazione, ma l’equilibrio tra storie e numeri cambierà, man mano che ci si sposta nel ciclo di vita.
Una #valutazione ben fatta è un ponte tra storie e numeri Share on XCon le aziende giovani, in assenza di dati storici su crescita e redditività, è la tua storia per l’azienda a guidare i tuoi numeri e il tuo valore. Con l’invecchiamento delle aziende, i numeri diventeranno più importanti, poiché le storie che racconti saranno limitate da ciò che sei stato in grado di fornire in termini di crescita e margini.
Se il tuo punto di forza come analista o valutatore è nel raccontare storie limitate , sarai più utile nel valutare le aziende giovani, mentre se sei un esperto di numeri (a tuo agio con indici contabili e modelli elaborati di fogli di calcolo), scoprirai che la valutazione delle aziende mature è il tuo habitat naturale.
L’attrattiva del prezzo è forte anche per coloro che affermano di credere nel valore, e il prezzo nella sua forma più semplice richiede un prezzo standardizzato (un multiplo come prezzo utile o valore aziendale per EBITDA) e un gruppo di pari. Mentre il processo di prezzo è lo stesso per tutte le aziende, le metriche di prezzo che utilizzi e i gruppi di pari con cui li confronti cambieranno con l’età delle aziende.
Dobbiamo riscoprire l’analisi fondamentale che ne dovrebbe essere il presupposto.
Ricreando quel collegamento necessario tra valutazione e strategia che da tempo sosteniamo.
Damodaran ed il Ciclo di Vita delle Aziende
/in Perizie di Stima/da Perizie di StimaDamodaran ed il Ciclo di Vita delle Aziende
Implicazioni per la Strategia Aziendale e la Valutazione d’Impresa
Sintesi dell’articolo di Aswath Damodaran, Agosto 2024
L’articolo di Aswath Damodaran esplora in profondità il concetto di “ciclo di vita aziendale” e il suo impatto sulla strategia aziendale, sulla gestione finanziaria e sulla valutazione d’impresa. Questo tema, centrale per chi si occupa di consulenza strategica e finanziaria, fornisce un quadro di riferimento essenziale per comprendere come le aziende evolvono e come tali cambiamenti influenzano le loro decisioni operative e strategiche.
Il Ciclo di Vita delle Aziende. Implicazioni per la Strategia Aziendale e la Valutazione d'Impresa secondo Damodaran. #valutazione #periziedistima Share on X1. Definizione e Fasi del Ciclo di Vita Aziendale
Il ciclo di vita aziendale rappresenta il percorso che una società segue dalla nascita alla sua eventuale maturità e possibile declino. Damodaran divide questo percorso in cinque fasi distinte:
Descrizione delle Fasi del Ciclo di Vita
2. Implicazioni per la Strategia Aziendale
Ogni fase del ciclo di vita presenta sfide e opportunità uniche che richiedono approcci strategici distinti:
3. Implicazioni per la Valutazione d’Impresa
Il ciclo di vita di un’azienda ha implicazioni significative per la valutazione d’impresa. Damodaran evidenzia come le diverse fasi influenzino le ipotesi di crescita, rischio, e rendimenti attesi che sono alla base dei modelli di valutazione.
4. Analisi del Rischio e Gestione Finanziaria
Damodaran discute anche come il rischio associato a un’azienda varia attraverso le diverse fasi del ciclo di vita:
Metriche di Prestazione per ogni Fase del Ciclo di Vita
5. Conclusione
L’approccio di Damodaran al ciclo di vita aziendale fornisce un quadro integrato che connette la strategia aziendale, la gestione del rischio e la valutazione d’impresa. Comprendere la fase del ciclo di vita in cui un’azienda si trova è fondamentale per definire le priorità strategiche, scegliere le giuste metriche di performance e adottare tecniche di valutazione adeguate.
Questa prospettiva non solo arricchisce l’analisi teorica ma ha anche applicazioni pratiche significative per consulenti strategici e finanziari, manager d’azienda e investitori. Applicando queste idee, gli stakeholder possono prendere decisioni più informate e strategicamente allineate con la fase di sviluppo dell’azienda, ottimizzando così la crescita e la creazione di valore a lungo termine.
Bibliografia e Risorse Supplementari:
Utilizzare questo quadro di riferimento nelle consulenze aziendali offre l’opportunità di adattare le strategie in modo più mirato, massimizzando così il valore per tutte le parti interessate.
La Trappola del Brand
/in Riflessioni/da RiflessioniLa Trappola del Brand
Nel panorama odierno del settore del design, il brand rappresenta un elemento critico di successo. È una risorsa intangibile che, se ben gestita, può conferire un vantaggio competitivo significativo, generare fedeltà da parte dei clienti e persino giustificare premium pricing. Tuttavia, un’osservazione più attenta rivela una potenziale insidia: il brand, pur essendo una fonte di valore e differenziazione, può trasformarsi in un limite alla capacità di innovare, diventando un “ombrello protettivo” che protegge il passato a scapito del futuro.
1. Il Brand come Fattore Critico di Successo
In molti settori, inclusi quelli del design e della moda, il brand è una delle principali leve strategiche. Un marchio forte non solo attira l’attenzione del consumatore, ma conferisce anche un senso di qualità, esclusività e desiderabilità. I consumatori spesso associano un brand affermato a una serie di valori e caratteristiche distintive che ne fanno un punto di riferimento. La reputazione di un marchio può consolidarsi nel tempo, creando un’eredità che diventa un asset di valore inestimabile per l’azienda.
Tuttavia, questa stessa eredità può diventare un’arma a doppio taglio.
2. L’Ombra del Brand: Il Rischio di Stagnazione
Quando un’azienda ottiene successo grazie a un brand consolidato, è naturale che si cerchi di proteggere quella risorsa. Il problema sorge quando il desiderio di conservare il prestigio e la percezione del marchio limita la propensione all’innovazione. In molti casi, le aziende finiscono per “vendere l’eredità”, ovvero sfruttano la reputazione storica senza investire adeguatamente in nuovi contenuti o evoluzioni. Questo fenomeno può risultare particolarmente evidente nei settori creativi, dove l’evoluzione e l’innovazione sono fondamentali per mantenere la rilevanza nel mercato.
Il rischio è che il brand diventi una sorta di prigione dorata, in cui l’azienda si trincera dietro un’immagine consolidata, temendo che ogni innovazione possa indebolire la percezione del marchio costruita nel tempo. Questo atteggiamento conservativo può portare a una stagnazione creativa, in cui l’azienda finisce per riproporre costantemente lo stesso approccio, evitando di esplorare nuove direzioni che potrebbero portare valore aggiunto ma anche rischi.
3. Brand e Innovazione: Un Difficile Equilibrio
Per evitare la trappola del brand, è essenziale trovare un equilibrio tra il rispetto per l’eredità del marchio e la necessità di innovare. Il successo a lungo termine richiede un approccio proattivo che vada oltre la semplice difesa del marchio esistente, incoraggiando l’esplorazione e l’adattamento ai nuovi trend di mercato e alle esigenze dei consumatori. Questo non significa abbandonare i valori fondanti del brand, ma piuttosto interpretarli in modo contemporaneo e rilevante.
Una strategia efficace potrebbe includere:
4. La Tabella del Dilemma del Brand
Per meglio comprendere la dinamica tra brand ed innovazione, la seguente tabella riassume le principali opportunità e minacce associate alla gestione di un marchio consolidato:
5. Conclusioni
Il brand rimane una delle risorse più potenti e strategiche a disposizione di un’azienda, soprattutto in settori competitivi e dinamici come quello del design. Tuttavia, è fondamentale evitare che il marchio diventi una trappola, limitando la capacità dell’azienda di innovare e adattarsi. Per questo, le imprese devono bilanciare attentamente il rispetto per la propria eredità con un approccio coraggioso all’innovazione, garantendo così un futuro prospero e dinamico.
Un marchio forte deve essere visto non come un fine in sé, ma come un mezzo per esprimere la continua evoluzione e innovazione di un’azienda. Solo così sarà possibile riempire la “eredità” di nuovi significati e contenuti, mantenendo il marchio vivo e rilevante nel tempo.
Un momento preziosissimo
/in Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniUn momento preziosissimo
Un momento preziosissimo. Rallentare per poi accelerare come ci chiedono i più giovani studenti universitari
Ultimi giorni di lavoro prima delle vacanze ma nell’agenda estiva che dovrebbe essere vuota inizia a fare capolino qualche call che non può essere rimanda a settembre.
Sono stati mesi molto impegnativi ma altrettanto ricchi di soddisfazioni.
Come sempre quando la struttura è stressata emergono chiari i punti di forza (la qualità del team) e le cose da fare per crescere, le possibili evoluzioni del modello.
Un momento preziosissimo. Rallentare per poi accelerare come ci chiedono i più giovani studenti universitari Share on XQuello in cui la struttura è sotto stress è un momento preziosissimo in cui prendono forma molte idee tra l’entusiasmo di veder prendere corpo un nuovo progetto e la frustrazione di essere troppo impegnato per formalizzare tutti gli spunti.
Stiamo crescendo e competiamo sempre più spesso con gli studi più blasonati.
La cosa di cui ho più timore è trascurare il nostro DNA ed uniformarci al modello più consolidato dei grandi studi. La cosa ci vedrebbe ovviamente perdenti nel confronto per risorse e dimensioni mentre oggi competiamo senza complessi valorizzando la nostra storia e le nostre competenze.
In fondo siamo sempre stati degli outlier e questa è la nostra forza.
Ogni volta che, per stanchezza (innovare è faticoso) e/o vanità (l’innovazione nasce dalle risorse scarse e quando le cose migliorano si tende ad adagiarsi), ci siamo uniformati al modello tradizionale abbiamo finito per rallentare.
Siamo sempre più identificati come i professionisti delle aziende in crescita, le supportiamo nei momenti di discontinuità, nelle principali operazioni che un tempo erano straordinarie ma oggi sempre più frequenti.
Oggi chi ci indica la rotta sono i giovani.
In questi giorni sto cercando di rileggere il nostro modello con gli occhi di studenti e neo laureati con cui mi sono più volte confrontato (anche grazie al nostro programma di mentorship).
Molto spesso li critichiamo (la generazione che ha vissuto l’adolescenza durante il covid e si affaccia ora sul mondo del lavoro non è immune dai difetti) ma se ascoltati possono essere una straordinaria fonte di informazioni. Le loro critiche possono far male ma se depurate da qualche ingenuità possono fornire indicazioni preziosissime su quello che dovemmo essere e non siamo.
Sono ingenui ed intransigenti (fin irritanti a volte) ma ci mettono a nudo spogliandoci delle mille scuse che ci servono per consolarci per non essere come dovremmo.
Loro ci chiedono di accelerare e lo faremo.
Prima però, come dice il poeta (la canzone in fondo dice già molto), ci concediamo il lusso di rallentare per una breve pausa estiva.
Per recuperare le energie e riuscire ad avere una visione più chiara pianificando il futuro.
IN TESI il nostro programma di mentorship
/in Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniIN TESI il nostro programma di mentorship
Un programma di mentorship gratuito per supportare laureandi in tesi su valutazione d’azienda e strategie di crescita
Abbiamo lanciato il nostro programma di mentorship gratuito un paio di mesi fa, riscontrando un notevole interesse sia da parte degli studenti che dei professori.
Quest’ultimi, in particolare, hanno offerto preziosi suggerimenti che ci hanno permesso di affinare ulteriormente il nostro modello. Sebbene il programma sia ancora in fase di sviluppo e miglioramento, la sua natura flessibile ci consente di adattarci rapidamente alle esigenze e alle aspettative dei partecipanti.
I feedback ricevuti hanno evidenziato l’importanza di personalizzare il programma di mentorship, garantendo che ogni studente possa beneficiare di un supporto su misura, che tenga conto delle loro specifiche esigenze e aspirazioni. Questa collaborazione attiva non solo arricchisce il processo educativo, ma rafforza anche i legami tra il mondo accademico e quello professionale, creando una rete di supporto e crescita continua.
La nostra dedizione a mantenere un programma dinamico e aperto al miglioramento costante è fondamentale per il successo a lungo termine di questa iniziativa, che mira a promuovere l’eccellenza e l’innovazione nell’educazione.
IN TESI: il nostro programma di mentorship gratuito per supportare laureandi in tesi su valutazione d'azienda e strategie di crescita Share on XA chi è rivolto il programma:
Il programma è rivolto a studenti dell’ultimo anno di laurea magistrale in Economia ed Ingegneria che stanno lavorando ad una tesi di laurea in materia di valutazione d’azienda e strategie per la crescita. Ci sono alcune aree di studio che prediligiamo:
Cosa offre il Programma?
Il nostro programma di mentorship è stato concepito per offrire un’opportunità unica di crescita e approfondimento professionale.
Il programma include una serie di incontri di mentorship individuali e un supporto su misura per la tua tesi. In particolare, avrai la possibilità di partecipare a un massimo di tre sessioni mensili di videoconferenza, ciascuna della durata di 45 minuti, in cui potrai dialogare direttamente con me.
Questi incontri saranno dedicati a fornire consigli pratici e insights preziosi per la tua tesi, mirati a guidarti nella tua ricerca e a potenziare le tue competenze nell’ambito della valutazione aziendale.
Il nostro obiettivo è creare un ambiente di apprendimento interattivo e personalizzato, che ti permetta di esplorare le sfide e le opportunità del settore della consulenza, rafforzando la tua capacità di analisi critica e la tua visione strategica. Questo approccio flessibile e dedicato non solo facilita la tua crescita accademica e professionale, ma contribuisce anche a creare una comunità di professionisti altamente qualificati e pronti a innovare nel campo della valutazione d’azienda.
Perché dovresti partecipare?
Impegni e pubblicazione del draft
Gli studenti che scelgono di aderire al nostro programma di mentorship si impegnano a redigere una sintesi della loro tesi, limitata a 10 pagine, e ad autorizzarne la pubblicazione sul sito del nostro Studio. E’ una testimonianza del lavoro svolto ma offre anche un’opportunità di visibilità e riconoscimento per i partecipanti.
La pubblicazione delle sintesi sul nostro sito serve come vetrina per le idee e le ricerche sviluppate nel contesto del programma, promuovendo un dialogo accademico e professionale più ampio. Inoltre, questa pratica contribuisce a creare una risorsa accessibile di conoscenza e best practices nel campo della valutazione d’azienda, arricchendo la comunità professionale con nuovi contributi e prospettive.
Tale impegno rappresenta un passo fondamentale per gli studenti, facilitando la condivisione delle loro scoperte con un pubblico più vasto e accrescendo il loro profilo professionale.
Come Partecipare?
Per candidarti al programma, visita il nostro sito web www.StudioPanato.it ed inviaci entro fine dicembre 2024 una email con CV e breve lettera di presentazione.
Per maggiori dettagli puoi scriverci sui principali social o visitare la pagina Contattaci del nostro sito
Ricorda, le opportunità sono limitate (abbiamo previsto di selezionare in base alla nostra totale discrezionalità solo tre candidati dando priorità agli studenti che necessitano di supporto per la loro tesi).
Borsa di Studio
Lo Studio, a suo insindacabile giudizio, avrà la facoltà di offrire una borsa di studio di sei mesi agli studenti più promettenti durante il loro ultimo anno di laurea.
Verrà data priorità agli studenti di economia intenzionati ad intraprendere la libera professione.
Questa borsa di studio non solo rappresenta un riconoscimento del talento e del potenziale degli studenti, ma fornisce anche un’opportunità concreta di formazione professionale.
I sei mesi di borsa di studio saranno validi ai fini del tirocinio necessario per l’abilitazione alla professione di Dottore commercialista e revisore legale. Questo periodo di tirocinio permetterà agli studenti di acquisire esperienza pratica e competenze direttamente applicabili nel campo della consulenza tributaria e societaria.
Attraverso questa iniziativa, il nostro Studio intende investire nel futuro della professione, supportando lo sviluppo dei professionisti di domani e garantendo una continuità di eccellenza e innovazione nel settore. La borsa di studio rappresenta un’opportunità unica per gli studenti di distinguersi e di integrare il percorso accademico con un’esperienza lavorativa di alto livello, contribuendo così alla loro crescita personale e professionale.
Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.
I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.
Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.
Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.