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Il valore dei “NO” nella consulenza strategica

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Il valore dei “NO” nella consulenza strategica

La consulenza rappresenta troppo spesso una forza conservatrice, uniformante. Quando per l’imprenditore dovrebbe rappresentare uno sparring partner.

Nel panorama della consulenza strategica, si assiste frequentemente a un fenomeno paradossale: anziché essere motore di cambiamento e innovazione, la consulenza tende a trasformarsi in una forza conservatrice, orientata alla standardizzazione e alla riproposizione di modelli collaudati. Il rischio? Un’omologazione che soffoca il pensiero critico e frena il potenziale di crescita delle imprese.

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La trappola del conformismo consulenziale

Molti consulenti, specialmente nelle grandi strutture, si affidano a best practice consolidate, cercando di mitigare il rischio attraverso soluzioni già testate. Tuttavia, questa impostazione può tradursi in un approccio limitante per le aziende che necessitano di strategie differenzianti. Le principali cause di questo conformismo sono:

  1. Best practice vs. Next practice – L’adozione di soluzioni standardizzate garantisce sicurezza ma non necessariamente vantaggio competitivo. Le aziende non devono limitarsi a replicare modelli di successo altrui, bensì sviluppare strategie su misura.
  2. Mitigazione del rischio – La consulenza tende a privilegiare percorsi già battuti, minimizzando l’incertezza ma, al contempo, riducendo le opportunità di innovazione.
  3. Pressione del conformismo di settore – Le aziende spesso si uniformano ai concorrenti per evitare di discostarsi dagli standard di mercato, perdendo così l’opportunità di costruire un’identità unica.

Il ruolo distintivo di una boutique di consulenza

Una boutique di consulenza deve sfuggire a questa logica e posizionarsi come un vero acceleratore di crescita e cambiamento. Il suo valore non risiede nel riproporre modelli esistenti, bensì nella capacità di:

  • Offrire stimoli nuovi e un pensiero critico che metta in discussione lo status quo.
  • Costruire strategie personalizzate, evitando soluzioni preconfezionate.
  • Essere un partner strategico che guida il cliente verso scelte coraggiose e sostenibili nel lungo periodo.

Il valore del “NO”: perché è fondamentale

Uno degli aspetti più sottovalutati nella consulenza strategica è il coraggio di dire NO. Troppo spesso i consulenti si limitano ad assecondare le richieste del cliente, evitando il confronto per non compromettere il rapporto commerciale. Tuttavia, una consulenza di valore si distingue proprio per la capacità di opporsi a decisioni potenzialmente dannose.

Ecco perché il “NO” rappresenta un asset strategico:

  1. Evitare decisioni miopi – Le aziende possono essere tentate da soluzioni tattiche che portano risultati nel breve periodo ma che risultano insostenibili nel lungo termine.
  2. Stimolare il pensiero critico – Dire NO significa incoraggiare il cliente a valutare scenari alternativi e più efficaci.
  3. Proteggere la visione strategica – Un consulente indipendente deve avere il coraggio di opporsi a scelte incoerenti con gli obiettivi di crescita sostenibile.
  4. Distinguersi dalla consulenza conformista – Le boutique di consulenza dovrebbero caratterizzarsi per la loro onestà intellettuale, offrendo un punto di vista autentico e non condizionato dalla necessità di compiacere il cliente. Questo approccio consente di costruire relazioni di lungo periodo, basate sulla fiducia e sul rispetto reciproco. Essere un partner strategico significa non solo fornire soluzioni immediate, ma anche tutelare la visione e il successo dell’azienda nel tempo, proteggendo la fiducia conquistata con scelte coraggiose e coerenti.

Conclusione

Il valore di una boutique di consulenza non risiede nella capacità di eseguire richieste, bensì nella sua indipendenza di pensiero e nella volontà di sfidare il cliente con proposte innovative. Dire NO non è un atto di opposizione, ma un segno di responsabilità e di competenza. In un mondo in cui molte aziende cercano conferme, il vero consulente strategico è colui che offre prospettive alternative.

Dire NO non è un atto di opposizione, ma un segno di responsabilità e di competenza. Share on X

Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: https://www.studiopanato.it

Recruiting: https://www.studiopanato.it/chi-siamo/lavora-con-noi-commercialista-milano/

 

 

Damodaran e la difficile arte del disinvestimento

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Damodaran e la difficile arte del disinvestimento

Perché è così difficile uscire da una cattiva attività? E quali alternative strategiche dovrebbero essere considerate?

Molte aziende si trovano intrappolate in attività poco redditizie, spesso definite “cattive attività”. In questi casi, la reazione istintiva è quella di cercare di trasformare un’attività in declino in un’opportunità di crescita, investendo in ristrutturazioni, nuovi modelli di business o cambi di leadership. Tuttavia, questa strategia (come ci ricorda Damodaran in un suo recente articolo) si rivela frequentemente inefficace, generando solo un allungamento dell’agonia aziendale e beneficiando più i consulenti e i banchieri coinvolti nel processo che gli azionisti stessi.

Ma perché è così difficile uscire da una cattiva attività? E quali alternative strategiche dovrebbero essere considerate?

Damodaran e la difficile arte del disinvestimento Perché è così difficile uscire da una cattiva attività? E quali alternative strategiche dovrebbero essere considerate? Share on X

Le Difficoltà del Disinvestimento

La decisione di abbandonare un’attività in difficoltà si scontra con diversi ostacoli strutturali e psicologici:

Fattore Ostacolo Implicazione Strategica
Recupero del capitale investito Gli acquirenti applicano forti sconti sul valore degli asset Il prezzo di vendita potrebbe essere inferiore al valore attuale dei flussi di cassa, rendendo la cessione economicamente svantaggiosa
Bias cognitivi e resistenza al cambiamento I dirigenti tendono a credere di poter “salvare” l’attività Ritardare la vendita spesso comporta ulteriori perdite e distruzione di valore
Vincoli operativi Disinvestire può comportare problemi reputazionali e legali Le aziende rischiano di perdere credibilità e relazioni con clienti e fornitori
Opzioni limitate per l’uscita Mancanza di acquirenti strategici o fondi di investimento interessati Le possibilità di cessione si riducono, rendendo più difficile una chiusura vantaggiosa

Le Strategie Alternativa alla Trasformazione

Invece di cercare di reinventare un’attività intrinsecamente non redditizia, le imprese dovrebbero adottare un approccio più razionale basato su alternative realistiche e sostenibili. Di seguito, alcune strategie chiave:

  1. Disinvestimento graduale: Questa strategia prevede la riduzione progressiva dell’esposizione aziendale all’attività in declino attraverso la vendita parziale di asset strategici, ridimensionamento delle operazioni o cessione di unità non core. Questo approccio consente di minimizzare l’impatto negativo sul bilancio e sulla reputazione aziendale, evitando svalutazioni drastiche e improvvise.
  2. Pivot strategico: Piuttosto che tentare di rivitalizzare un’attività poco redditizia, le aziende possono sfruttare le proprie competenze, risorse e infrastrutture esistenti per accedere a mercati adiacenti con migliori prospettive di crescita. Questo processo richiede un’attenta analisi di mercato e la ridefinizione della value proposition aziendale per garantire che le nuove opportunità siano economicamente sostenibili.
  3. Liquidazione controllata: Se l’attività non presenta opportunità di recupero del valore attraverso la vendita, potrebbe essere preferibile gestire la sua chiusura in modo strutturato e progressivo. Questo approccio implica la massimizzazione dei flussi di cassa residui, la riduzione graduale dei costi fissi e la redistribuzione delle risorse interne verso settori più promettenti. La liquidazione deve essere pianificata attentamente per evitare impatti negativi su dipendenti, fornitori e clienti.
  4. Spin-off o carve-out: Separare un’attività non redditizia in un’entità indipendente può creare opportunità di valorizzazione per investitori specifici, che potrebbero essere interessati a rilanciarla con un diverso approccio strategico. Questo consente all’azienda madre di ridurre il proprio coinvolgimento, limitando il rischio finanziario e concentrandosi su settori con maggiori margini di crescita.
  5. Joint venture o partnership strategiche: Creare alleanze con altre aziende può essere un’opzione per ridurre il rischio di un’attività poco performante, condividendo investimenti e competenze con partner che potrebbero essere in grado di rilanciare il business. Questo approccio può essere particolarmente efficace in settori caratterizzati da economie di scala o necessità di innovazione tecnologica.

Conclusione

L’uscita da una cattiva attività rappresenta una delle decisioni più critiche per un’azienda e richiede una pianificazione meticolosa, basata su dati concreti e analisi approfondite.

Rinviare il disinvestimento nella speranza di un’improbabile inversione di tendenza spesso si traduce in un’erosione progressiva del valore per gli azionisti.

Le aziende devono adottare un approccio strategico e disciplinato, valutando le diverse opzioni disponibili con un focus sulla sostenibilità finanziaria e sulla creazione di valore a lungo termine.

Un processo decisionale rigoroso, che tenga conto sia degli aspetti finanziari sia delle implicazioni operative e reputazionali, è essenziale per garantire un’uscita ottimale da un’attività non redditizia. In definitiva, il disinvestimento non deve essere visto come un fallimento, ma come un’opportunità per riallocare risorse verso iniziative più promettenti, rafforzando così la competitività aziendale.

 

Identità Strategica: Lezioni dai Casi Ferrari e Luxottica

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Identità Strategica: Lezioni dai Casi Ferrari e Luxottica

Ridefinire i Confini del Proprio Settore per Massimizzare il Valore d’Impresa

Spero che queste riflessioni incoraggino sempre più imprenditori a interrogarsi sul proprio effettivo settore di appartenenza, comprendendo che il futuro del business è sempre più ibrido, fluido e aperto a contaminazioni tecnologiche.

La capacità di identificare correttamente il settore in cui si opera non è una semplice questione di “etichetta”, bensì una leva strategica fondamentale in grado di influenzare la percezione del mercato e la valutazione degli investitori. Questa considerazione è cruciale quando si parla di valutazione d’azienda ed, in particolare, di M&A trasformativo, un concetto che ho approfondito nel mio progetto Restartup . La tecnologia, con la sua rapidissima evoluzione, sta progressivamente ridefinendo i confini tra i settori e aprendo nuove opportunità di crescita.

Identità Strategica: Lezioni dai Casi Ferrari e Luxottica. Ridefinire i Confini del Proprio Settore per Massimizzare il Valore d'Impresa Share on X La capacità di identificare correttamente il settore in cui si opera è una leva strategica fondamentale in grado di influenzare la percezione del mercato e la valutazione degli investitori. Share on X

Ferrari: una storia di posizionamento strategico di successo

Uno degli esempi più emblematici di ridefinizione del settore di appartenenza è rappresentato da Ferrari .

  • Dal settore automobilistico al lusso : Quando Ferrari si è quotata in borsa, ha saputo comunicare agli investitori di essere, prima di tutto, un marchio di lusso e solo secondariamente un produttore automobilistico. Questa mossa, nata da una straordinaria intuizione di Sergio Marchionne, ha permesso all’azienda di posizionarsi in un segmento con multipli di mercato significativamente più alti rispetto al semplice settore automotive.
  • Benefici in termini di valutazione : Il mercato del lusso è tradizionalmente caratterizzato da margini elevati, esclusività e fedeltà del cliente a un marchio. Tutti questi fattori hanno concorso a una valutazione di borsa più elevata e, in ultima analisi, a una capitalizzazione maggiore.

Evidenza empirica : il comparto del lusso ha storicamente mostrato una resilienza notevole anche in periodi di contrazione economica, consentendo ai brand di fascia alta di mantenere premium price e margini più robusti.

Luxottica: dalla produzione di occhiali al medtech

Un secondo caso emblematico è Luxottica , azienda leader mondiale nella produzione e nella distribuzione di occhiali, che ha intrapreso un percorso evolutivo orientato verso il settore medtech :

  1. Innovazione tecnologica nei dispositivi : L’evoluzione dei dispositivi indossabili (wearable) e il potenziale di fusione tra occhiali e dispositivi medicali (smart Glasses con funzionalità di diagnostica, telemedicina, ecc.) stanno spingendo Luxottica a investire in ricerca e sviluppo in ambito sanitario.
  2. Prospettive di mercato : Il settore medtech mostra tassi di crescita superiori al mercato tradizionale dell’ottica, oltre a beneficiare di una domanda destinata ad aumentare con l’invecchiamento della popolazione e la crescente attenzione alla salute visiva.

Questo passaggio dal mero “occhiale di design” al “dispositivo medico e di monitoraggio” proietta Luxottica in una sfera di maggior valore aggiunto, premiata dalla borsa con multipli più interessanti.

Milleri lo chiarisce bene in una recente intervista al Sole24Ore: «In tre anni il valore di Delfin è raddoppiato, l’aumento è 60 miliardi»

«Sempre più investitori e partner ci guardano con una nuova lente, quella legata al med-tech e allo smart eyewear, parole entrate in poco tempo nel linguaggio comune di EssilorLuxottica.»

La domanda provocatoria di Restartup: “Sai in quale settore operi?”

Nel mio progetto Restartup , rivolto agli imprenditori, pongo spesso una domanda che potrebbe sembrare scontata, ma è in realtà profondamente trasformativa:

“Siete davvero sicuri di sapere in quale settore operare?”

La tecnologia sta impattando e riconfigurando ogni confine tradizionale: dalla produzione manifatturiera ai servizi, ogni modello di business rischia di venire radicalmente modificato dall’ingresso di nuove soluzioni digitali, dirompenti o complementari.

Perché è importante ridefinire il proprio settore

  1. Reputazione e molteplicità di mercato : Essere percepiti come parte di un comparto più redditizio o in crescita può incrementare notevolmente la valutazione da parte degli investitori.
  2. Capacità di attrarre risorse : Identificarsi con un settore innovativo che attrae talenti, capitali e partnership.
  3. M&A trasformativo : Un’operazione di M&A diventa “trasformativa” quando aiuta l’azienda a ridefinire il proprio core business e/o a conquistare nuovi mercati in rapida espansione, sfruttando competenze e risorse complementari.

Come identificare il “vero” settore di appartenenza

  • Analisi di mercato esteso : Valutare non solo i concorrenti attuali, ma anche le aziende che potrebbero entrare nel proprio ambito grazie a tecnologie convergenti.
  • Individuazione delle sinergie digitali : Il digitale può aprire nuovi fronti di business (dati, piattaforme, algoritmi di intelligenza artificiale, e così via).
  • Comprensione della value proposition : I clienti non acquistano semplicemente un “prodotto”, ma un insieme di valori funzionali ed emozionali che il prodotto veicola.

Conclusioni e prospettive future

La ridefinizione del settore di appartenenza non è un mero esercizio accademico, ma una componente strategica essenziale per cogliere le opportunità offerte dall’innovazione e dal mercato dei capitali. I casi di Ferrari e Luxottica dimostrano chiaramente che ripensare l’identità della propria impresa può sbloccare potenziali di crescita inattesi e rendere più efficaci le operazioni di M&A un carattere trasformativo.

In Restartup , ho voluto sottolineare proprio questo aspetto: l’urgenza per le aziende di chiedersi “dove stiamo andando?” e “quale tecnologia ci permetterà di arrivarci?” . La risposta a queste domande porta spesso a soluzioni di crescita non convenzionali, capaci di ridefinire il core business e aprire nuovi mercati.

Il futuro appartiene alle imprese che sapranno posizionarsi nel mercato in modo dinamico, ibridando settori tradizionali con tecnologie emergenti e sfruttando la leva dell’M&A per accelerare questa trasformazione.

Spero che queste considerazioni incentivino un numero sempre maggiore di imprenditori a interrogarsi sulla reale natura del proprio settore di appartenenza, riconoscendo come il futuro del business sia in costante evoluzione, ibrido e permeato da contaminazioni tecnologiche.

Le imprese moderne necessitano di una advisory capace non solo di aiutarle ad immaginarsi diverse, a ripensare la propria identità (tutelandone il DNA), ma anche di accompagnarle lungo un percorso di trasformazione concreta, grazie a competenze specialistiche e una solida conoscenza del mercato di riferimento.

Allo stesso tempo, il processo di ridefinizione dei modelli di business rappresenta una sfida di rilievo anche per il mondo della consulenza. L’evoluzione continua dei mercati e l’avvento di nuove tecnologie richiedono ai professionisti del settore un approccio sempre più flessibile e multidisciplinare, affinché possano fornire alle imprese soluzioni integrate e affidabili. I consulenti, in altre parole, sono chiamati a ripensare il proprio ruolo, passando da semplici fornitori di servizi a veri e propri partner strategici, in grado di guidare le aziende verso l’innovazione e la crescita sostenibile.

Per approfondire

Il libro: Restartup. Le scelte imprenditoriali non più rimandabili

Quando arriva la tecnologia la sfida è la governance.

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Quando arriva la tecnologia la sfida è la governance.

Come si sta rimodellando il futuro della consulenza strategica

Sono stato chiamato a partecipare dal coordinamento degli Ordini della Toscana ad una interessante tavola rotonda sull’importanza della deontologia. Il titolo del mio intervento è stato “Deontologia, fattore critico di successo per competere in scenari complessi”. Mentre analizzavamo l’importanza dei due pilastri su cui poggia la nostra professione, competenza e fiducia, mi è stato segnalato da un esperto conoscitore del mondo startup un post da un venture capitalist di Singapore che forse avrebbe potuto interessarmi.

Ho trovato estremamente interessante questa visione che pur partendo da presupposti differenti giungeva a conclusioni simili alle mie evidenziando la necessità di recuperare i valori fondanti della professione che purtroppo spesso la categoria si ostina a rinnegare. E soprattutto vi intravedo una straordinaria opportunità di crescita e di impatto.

Ho provato a ritagliare qualche sua osservazione ed a costruirci sopra, seppur in maniera approssimativa, un articolo che possa fornire una base per una discussione più ampia.

L’articolo può apparire particolarmente severo nei confronti delle grandi multinazionali della consulenza, ciò deriva in parte dalle considerazioni del VC ed in parte dal nostro target di ricerca che sono le PMI tech in forte crescita che hanno esigenze differenti rispetto ai tradizionali clienti di queste multinazionali (storicamente banche, multinazionali, organizzazioni burocratiche, apparati statali o parastatali, ecc..). Fatene quindi la tara e commentate liberamente. Mi preme inoltre evidenziare che molte delle considerazioni riportate possono essere valide anche per altri settori.

Di seguito quindi qualche riflessione sul futuro della consulenza e sull’impatto dell’intelligenza artificiale (ma non solo), incorporando e ampliando le considerazioni e gli spunti forniti.

Indice dei Contenuti

  1. Introduzione
  2. Una trasformazione inevitabile: la consulenza al punto di rottura
  3. La governance come vincolo strutturale
  4. Lezioni dal passato: dall’elettrificazione del 1920 a Arthur Andersen
  5. Il ruolo dell’IA: potenziamento o sostituzione?
  6. Strutture organizzative emergenti: tra boutique, piattaforme e collettivi
  7. La nuova era della fiducia e dell’esecuzione
  8. Oltre la formazione tradizionale: l’MBA è ancora rilevante?
  9. Conclusioni
  10. Approfondimenti e risorse

1. Introduzione

Il mondo della consulenza è storicamente caratterizzato da grandi firme che hanno definito modelli di riferimento per decenni, fornendo servizi strategici e operativi a imprese, governi e organizzazioni no-profit. Oggi, però, questo settore sta attraversando una fase di profondo mutamento, innescato da diversi fattori convergenti:

  • Digitalizzazione delle imprese
  • Crescente maturità interna dei clienti , che sviluppano competenze analitiche e gestionali “in house”
  • Esplosione dell’Intelligenza Artificiale (IA) , che erode i margini legati ad attività tradizionali di analisi e produzione di deliverable
  • Resistenza culturale delle partnership storiche (leadership e soci) a reinventarsi dall’interno

Un elemento spesso sottovalutato di questa trasformazione è la governance : il modo in cui le società di consulenza prendono decisioni e investono in innovazione. Come vedremo, questo aspetto è cruciale per comprendere chi prospererà nell’era dell’IA e chi, al contrario, rischierà di rimanere indietro.

Ecco ciò di cui nessuno parla: la difficoltà non è riconoscere il cambiamento. È la governance. I vincitori non saranno i più veloci ad adottare l’intelligenza artificiale. Saranno le aziende che sapranno ridisegnare il modello di business liberandosi dalla paralisi del consenso.

Ecco ciò di cui nessuno parla: la difficoltà non è riconoscere il cambiamento. È la governance. I vincitori non saranno i più veloci ad adottare l'intelligenza artificiale ma quelli che sapranno ridisegnare il modello Share on X

2. Una trasformazione inevitabile: la consulenza al punto di rottura

Molte delle aziende leader nella consulenza mostrano segnali di rallentamento strutturale:

  • Riduzione delle commissioni premium :
    • Hanno registrato un calo importante in aree strategiche un tempo ad alta marginalità.
    • Le tradizionali tariffe orarie, basate su ampi team di consulenti junior, vengono messe in discussione dal valore crescente che può essere ottenuto con risorse interne automatizzate.
  • Calo dei margini e costi crescenti :
    • Hanno visto ridurre i profitti dei partner mentre aumentavano i costi fissi.
    • L’espansione massiccia in nuovi servizi (digitali, creativi, tecnologici) non sempre genera i ritorni sperati, specialmente se non coordinata da un modello di governance efficace.
  • Fallimenti di grandi progetti interni :
    • Ambiziosi piani di trasformazione hanno in diversi casi evidenziato come la spinta all’innovazione possa scontrarsi con le strutture interne e la necessità di consenso tra i partner.

I limiti del modello di partnership tradizionale

La principale debolezza risiede nella struttura di governance :

  1. Consenso maggioritario : ogni importante cambiamento deve essere approvato da una massa critica di partner, rallentando i processi decisionali.
  2. Focus su profitti a breve termine : spesso i partner privilegiano dividendi immediati rispetto a investimenti rischiosi, frenando l’innovazione.
  3. Innovazione per comitato : l’eccesso di passaggi decisionali inibisce la rapidità e la sperimentazione.
  4. Resistenza culturale : i modelli operativi ei sistemi di remunerazione sono pensati per il “vecchio mondo” della consulenza, basato sull’ora fatturabile e su grandi piramidi di consulenti junior.

3. La governance come vincolo strutturale

È proprio la governance a costituire la barriera più alta. Le aziende di consulenza vedono in diversi casi l’Intelligenza Artificiale come uno strumento da “bullonare” sui processi esistenti, sperando in incrementi di produttività simili a quelli promessi – ma mai realizzati – durante l’era dell’elettrificazione all’inizio del Novecento. Il mancato ripensamento delle strutture di potere, degli incentivi e della cultura interna può rendere l’IA un “effetto speciale” più che una leva di trasformazione.

Le società di consulenza che vinceranno la sfida saranno quelle capaci di:

  • Svincolarsi dalla “tirannia del consenso” : adottando modelli di proprietà e gestione più dinamici, capaci di consentire investimenti in nuove aree di business.
  • Riallineare gli incentivi : premiando la capacità di innovare e la creazione di valore a lungo termine, non soltanto la produttività oraria.
  • Mettere la tecnologia al centro della strategia , non come add-on superficiale.

4. Lezioni dal passato: dall’elettrificazione del 1920 a Arthur Andersen

Il parallelismo con l’elettrificazione nel 1920

  • Approccio di superficie : le fabbriche dell’epoca “semplicemente” sostituivano la forza motrice del vapore con un motore elettrico, senza ripensare il layout produttivo o la catena del valore.
  • Illusione della produttività magica : l’aspettativa che la sola introduzione di una nuova tecnologia avrebbe migliorato i margini, senza adattare i processi.

Arthur Andersen e la crisi dell’indipendenza

  • Spostamento dell’asse economico : la consulenza interna alla società era cresciuta fino a superare i ricavi dell’audit, creando un conflitto di interessi.
  • Cultura basata sulla crescita, non sull’etica : la spinta costante a generare fatturato e la mancanza di indipendenza hanno creato il terreno per lo scandalo Enron.
  • Paralleli odierni : diverse società di consulenza e revisione contabile stanno affrontando la stessa dicotomia: come bilanciare crescita e indipendenza? La storia mostra che privilegiare i profitti a breve può generare rischi esistenziali.

Quando il tuo modello di governance è stato costruito per il 1926, ma il tuo mercato si muove alla velocità del 2025, la storia diventa un ostacolo, non un asset.

Quando il tuo modello di governance è stato costruito per il 1926, ma il tuo mercato si muove alla velocità del 2025, la storia diventa un ostacolo, non un asset. Share on X

5. Il ruolo dell’IA: potenziamento o sostituzione?

L’IA sta influenzando l’attività consulenziale in diverse aree chiave:

  1. Generazione di insight rapidi
    • Grazie a modelli di Machine Learning (ML) e Natural Language Processing (NLP), l’IA elabora enormi quantità di dati in tempi molto ridotti, producendo analisi che un tempo richiedevano squadre di consulenti junior.
    • Conseguenza : la tradizionale struttura piramidale, fondata sul leveraggio di personale junior, è sempre meno economica.
  2. Automazione di processi e deliverable
    • Oggi è possibile creare rapidamente framework e presentazioni utilizzando piattaforme di generazione automatica (ad esempio ChatGPT, GPT-4 e altre).
    • Conseguenza : la standardizzazione di molta documentazione “di base” riduce il valore percepito per cui si paga un premio.
  3. Conoscenza “interna” ai clienti
    • I clienti sviluppano competenze analitiche interne, spesso potenziate da strumenti di IA integrati nei loro sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM (Customer Relationship Management).
    • Conseguenza : l’accesso a informazioni di alto livello non è più esclusivo delle grandi firme di consulenza.

Paradossalmente, più l’IA progredisce, più la componente umana di fiducia, esperienza e giudizio diventa cruciale . In altre parole, l’IA non elimina il bisogno di consulenti, ma richiede ai consulenti di elevare il proprio contributo verso capacità di:

  • Sintesi strategica (andare oltre il “cosa” e il “perché” verso il “come”)
  • Visione di scenario (interpretare i dati e negoziare scelte complesse)
  • Carattere e coraggio (sfidare le assunzioni dei clienti e dire “no” quando necessario)
  • Creazione di relazioni basate sulla fiducia (un aspetto che la macchina non può sostituire)

L’ironia? L’intelligenza artificiale non sta rendendo la consulenza più tecnica. La sta rendendo più umana.

L'ironia? L'intelligenza artificiale non sta rendendo la consulenza più tecnica. Lo sta rendendo più umano. Share on X

6. Strutture organizzative emergenti: tra boutique, piattaforme e collettivi

Oltre ai modelli tradizionali, stanno emergendo nuovi paradigmi:

  1. Boutique specializzate
    • Focus su competenze verticali (ad esempio, cybersecurity, supply chain, ESG, FinTech).
    • Agilità e costi contenuti: team snelli, anzianità elevata, estrema focalizzazione su un settore.
    • Valore aggiunto : tariffe più giustificabili perché i consulenti portano “profonda competenza” e non eserciti di generalisti.
  2. Piattaforme abilitate dalla tecnologia
    • Aziende che mettono a disposizione network di professionisti su base on-demand.
    • Utilizzo di IA per il match tra problema del cliente e consulente/esperto.
    • Struttura leggera , scalabile e con costi di gestione ridotti.
  3. Collettivi di consulenti
    • Raggruppamenti flessibili di professionisti indipendenti, uniti da una visione comune.
    • liquid Organization e “a progetto”, simile al modello di alcuni studi legali boutique.
    • Forte spinta alla condivisione del rischio e al valore basato sui risultati .

Di seguito una tabella comparativa semplificata:

Modello Struttura Vantaggi Vantaggi
Partnership tradizionale Gerarchia piramidale Riconoscibilità del marchio, portafoglio ampio Lentezza nel cambiamento, alti costi
Boutique specializzate Team snello e focalizzato Profonda competenza, elevata agilità Capacità di scalare limitata
Piattaforme abilitate da IA Rete di professionisti Bassi costi fissi, velocità di esecuzione Meno controllo sulla consegna
Collettivi di consulenza Organizzazione liquida Flessibilità massima, costo variabile Gestione complessa delle risorse

7. La nuova era della fiducia e dell’esecuzione

Storicamente, i clienti hanno assunto consulenti per:

  1. Mani in più per progetti complessi
  2. Credibilità per decisioni difficili
  3. Insight strategici non disponibili internamente

Oggi questi elementi si stanno riconfigurando:

  • IA fornisce mani (virtuali) veloci e analisi immediate.
  • La credibilità dipende più dalla reputazione individuale e settoriale che dal nome di una grande firma.
  • Insight strategici possono essere reperiti in forme più democratizzate, grazie alla mole di dati disponibili online.
Quando arriva la tecnologia la sfida è la governance. Share on X

Nasce così un paradosso : mentre le competenze “dure” sono comoditizzate dalla tecnologia, il fattore umano (fiducia, giudizio, coraggio decisionale) acquista sempre più valore. È qui che la consulenza “diventa più umana”:

  • I “vincitori” non saranno coloro che implementano l’IA più rapidamente, ma coloro che costruiscono relazioni di lungo periodo .
  • La leadership di pensiero si sposta dalla mera produzione di report a un confronto costruttivo con il cliente.
I “vincitori” non saranno coloro che implementano l'IA più rapidamente, ma coloro che costruiscono relazioni di lungo periodo Share on X La leadership di pensiero si sposta dalla mera produzione di report a un confronto costruttivo con il cliente. Share on X

8. Oltre la formazione tradizionale: l’MBA è ancora rilevante?

Un altro fenomeno in evoluzione è il declino dell’MBA come passaggio obbligato per entrare nel mondo della consulenza. La complessità del mercato richiede:

  1. Competenze profonde + capacità di orchestrazione : competenze tecniche verticali (es. data science, cybersecurity, advanced analytics) uniscono abilità manageriali e negoziali.
  2. Esperienza reale : si premia chi ha sfide sul campo e sa come costruire soluzioni pratiche, non solo teorizzare framework.
  3. Adattabilità e mentalità imprenditoriale : saper creare nuovi prodotti/servizi e coordinare reti di stakeholder.

Nel contesto attuale, i clienti chiedono più costruttori e meno teorici . Ciò non significa che la formazione accademica sia inutile, ma che da sola non basta se non è supportata da:

  • Esperienze reali di implementazione
  • Mentalità orientata all’esecuzione
  • Capacità di coniugare conoscenze multidisciplinari

 

9. Conclusioni

Il futuro della consulenza è meno piramidale e più orizzontale , meno legato a grandezza e marchio e più incentrato su:

  1. Strutture di governance agili e incentivi all’innovazione.
  2. IA come leva di trasformazione , non un semplice add-on.
  3. Profonda fiducia come nuovo vantaggio competitivo.
  4. Specializzazione e reti come alternativa alle grandi partnership.
  5. Esperienza reale e costruzione di valore tangibile piuttosto che teorie astratte.

Per la prima volta, le grandi aziende non appaiono più “troppo grandi per fallire”: le dinamiche di mercato (margini in calo, clienti più autonomi, emergere di boutique e piattaforme specializzate) stanno erodendo i vantaggi di scala. L’ innovazione strutturale – e non soltanto l’adozione di nuove tecnologie – diventerà il discriminante tra chi coglierà le opportunità e chi verrà messo in crisi.

Il modello stesso si sta rompendo:
→ L’esperienza nel settore ha la meglio sulla conoscenza generale
→ Un lavoro complesso ha bisogno di specialisti, non di eserciti
→ La fiducia si erode ad ogni scandalo
→ La scalabilità ora genera complessità, non soluzioni

I client intelligenti si stanno evolvendo:
→ I marchi non garantiscono più la sicurezza
→ Le commissioni Premium non possono giustificare la compromissione della consulenza
→ consigli di amministrazione richiedono una responsabilità diretta
→ I risultati contano più della reputazione

La prossima ondata è già qui:
→ Studi specializzati con profonda esperienza e capacità di coordinamento garantita da una visione a 360.
→ Prezzi basati sul successo rispetto alle ore fatturabili
→ Squadre senior rispetto ad enormi piramidi
→ Responsabilità diretta dei risultati

Per la prima volta nella storia dei servizi professionali, essere più piccoli e più concentrati sta diventando un vantaggio, non una debolezza. L’intelligenza artificiale elimina la necessità di grandi team junior

Per la prima volta nella storia dei servizi professionali, essere più piccoli e più concentrati sta diventando un vantaggio, non una debolezza. L'intelligenza artificiale elimina la necessità di grandi team junior Share on X

10. Approfondimenti e risorse

Per chi desidera approfondire ulteriormente, ecco alcune risorse rilevanti:

  1. Harvard Business Review – Il successo sul mercato dipende sempre di più dall’apprendimento, eppure la maggior parte delle persone non sa come imparare. Inoltre, quei membri dell’organizzazione che molti ritengono essere i migliori nell’apprendimento, in realtà non lo sono molto. Sto parlando dei professionisti istruiti, potenti e molto impegnati che occupano posizioni di leadership chiave nella moderna azienda:
    Insegnare alle persone intelligenti come imparare
  2. YCombinator – Abbiamo creato un’intelligenza artificiale che comprende a fondo l’intero ecosistema di dati di un marchio. Invece di aspettare settimane che una società di consulenza metta insieme un report, Operand analizza i dati in tempo reale e fornisce raccomandazioni attuabili.Operand – Un’intelligenza artificiale per uccidere McKinsey 

Osservazioni Finali

L’IA, contrariamente a quanto si possa pensare, non distrugge la consulenza ma ne modifica radicalmente le regole. L’era dei grandi eserciti di junior sta tramontando un favore di professionisti senior , specializzati e autonomi. In questo nuovo panorama, la vera differenza la farà la governance , la capacità di esecuzione e la fiducia: fattori che nessun algoritmo potrà sostituire completamente. Le società di consulenza che sapranno anticipare questa trasformazione, ricostruendo il proprio modello dall’interno, saranno quelle destinate a guidare il mercato nel prossimo decennio.

In questo nuovo panorama, la vera differenza la farà la governance , la capacità di esecuzione e la fiducia: fattori che nessun algoritmo potrà sostituire completamente. Share on X

Valutare lo stato di salute finanziaria di un’azienda

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Valutare lo stato di salute finanziaria di un’azienda

Dall’approccio civilistico alla prospettiva dell’investitore

Nei giorni scorsi l’Organismo Italiano di Valutazione (OIV) ha pubblicato il Discussion paper n.1/2025 , dedicato alla valutazione delle aziende in crisi. Sebbene il documento non introduca nuovi principi di valutazione, propone alcune linee guida ispirate alle best practice adottate dagli esperti del settore, rientrando così nella cosiddetta non-authoritative literature.

Si tratta di un contributo di grande interesse e ricco di spunti (alcuni dei quali meriterebbero forse un maggiore approfondimento a favore del lettore meno esperto). Ho avuto modo di esaminarlo con particolare attenzione poiché, negli ultimi mesi dello scorso anno, sono stato invitato a partecipare al gruppo di studio congiunto delle commissioni Finanza e Risanamento dell’Ordine di Milano – insieme a colleghi di comprovata esperienza – per formulare osservazioni e integrazioni alla bozza preliminare resa disponibile alla comunità degli esperti.

Purtroppo, in questa circostanza i documenti di commento non sono stati divulgati, e ritengo che ciò rappresenti un’occasione mancata per ulteriori confronti e arricchimenti (nelle mie lezioni cito ancora, ad esempio, quelli del Prof. Bavagnoli sui PIV).

Uno dei punti fondamentali emersi fin da subito riguarda la divergenza di approccio tra “valutatori” e “concorsualisti” nei parametri di allerta utilizzati per misurare lo stato di salute dell’impresa.

Di seguito riporto alcune note rapide, consapevole che il lettore più esperto potrà trovare questo quadro sintetico forse troppo essenziale. In ogni caso, poiché mi rivolgo principalmente agli imprenditori, sono certo che sapranno integrare le mie considerazioni con le proprie esperienze specifiche.

 

Valutare lo stato di salute finanziaria di un'azienda, dall'approccio civilistico alla prospettiva dell'investitore. #valutazione #restartup Share on X

1. Premessa

Nella prassi aziendale e professionale, valutare lo “stato di salute” di un’impresa è spesso associato alla verifica della tutela del capitale sociale e dell’assenza di perdite significative. Tale impostazione, fortemente radicata nella cultura giuridico-contabile, tende a focalizzarsi sugli aspetti civilistici, rispondendo prevalentemente ai vincoli del Codice Civile e alle disposizioni in materia societaria.

Tuttavia, basarsi unicamente sui parametri civilistici può risultare limitativo. Una società può essere formalmente in equilibrio patrimoniale (nessun richiamo di capitale, nessuna perdita che incida sul capitale sociale) ma, allo stesso tempo, non essere in grado di garantire un rendimento del capitale investito adeguato ai tassi di mercato. Da un punto di vista squisitamente economico e finanziario, ciò si traduce in un’erosione reale della ricchezza dell’investitore, poiché il capitale non frutta quanto dovrebbe in base al rischio assunto.

2. Approccio al confronto

La tabella seguente riassume le principali differenze tra l’ Approccio Civilistico e l’ Approccio dell’Investitore .

Aspetto Approccio Civilistico Approccio dell’Investitore
Messa a fuoco – Integrità del capitale sociale
– Assenza di perdite civilistiche		 – Adeguatezza del rendimento del capitale investito
– Confronto con i tassi di mercato
Indicatori principali – Risultato civilistico (utile/perdita)
– Patrimonio netto contabile		 – Rendimento del capitale investito, ROI, ROE, ecc
– Confronto con il costo del capitale (WACC)
Logica di valutazione – Rispetto dei limiti legali per la salvaguardia del capitale
– Adempimento a obblighi di legge		 – Massimizzazione del valore per gli azionisti
– Orientamento alla “creazione di valore” e alla crescita sostenibile
Obiettivo principale – Garantire la continuità formale dell’impresa
– Limitare i rischi di insolvenza		 – Assicurare una remunerazione in linea (o superiore) al rischio assunto
– Attirare investimenti e migliorare la competitività
Rischi connessi – Sottovalutazione di potenziali inefficienze gestionali
– Concentrarsi solo sugli obblighi giuridici		 – Possibile focalizzazione eccessiva sulla redditività di breve termine
– Rischio di trascurare aspetti qualitativi (es. ESG, reputazione) se l’enfasi è unicamente sul rendimento

L’importanza dell’approccio dell’Investitore

  1. Erosione del capitale reale
    Se un’impresa genera un rendimento inferiore al costo del capitale (ad esempio, un ROE del 2% a fronte di un costo del capitale del 5%), gli investitori subiscono una perdita di opportunità, poiché avrebbero potuto investire i loro fondi in meno rischiose o addirittura privati ​​di rischio (come i titoli di Stato) ottenendo un rendimento più elevato.
  2. Attrarre nuovi capitali
    Gli investitori – siano essi nuovi soci, fondi d’investimento o partner strategici – cercano rendimenti competitivi rispetto al mercato. Un’azienda che dimostra di creare valore, superando il proprio costo del capitale, è più attraente e potrà finanziare più facilmente la crescita o l’innovazione.
  3. Sostenere la crescita di lungo periodo
    La valutazione costante della redditività rispetto ai benchmark di mercato stimola scelte strategiche maggiormente orientate all’innovazione, al miglioramento dei margini e all’incremento della produttività, consentendo all’impresa di mantenere un vantaggio competitivo duraturo.

Differenze e punti di contatto con gli Adeguati Assetti e la Prevenzione della Crisi

La recente normativa in materia di prevenzione e gestione della crisi d’impresa ( D.Lgs. 14/2019 , cd Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza ) enfatizza l’adozione di “adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili” . Questi non si esauriscono nella mera salvaguardia del capitale sociale ma richiedono strumenti e procedure in grado di:

  • Monitorare la redditività : predisporre contabilità analitiche, sistemi di controllo di gestione e indicatori di performance (KPI) per valutare in modo tempestivo se il ritorno del capitale investito è adeguato.
  • Valutare il fabbisogno finanziario : analisi costanti sulla struttura finanziaria e sul costo del debito, confrontando il tasso effettivo pagato con le alternative di mercato e il costo opportunità.
  • Individuare tempestivamente inefficienze : l’approccio investor-orientato permette di evidenziare più rapidamente quei rami d’azienda o progetti non profittevoli, procedendo a ristrutturazioni mirate o dismissioni, al fine di riallocare le risorse sui segmenti più redditizi.
  • Promuovere la gestione “virtuosa” : il focus sulla creazione di valore non è più soltanto una forma di prevenzione della crisi, ma diventa un vero e proprio modello di governance improntato alla competitività sostenibile.

Implicazioni Strategiche

  1. Rimodulazione dei modelli di business
    Concentrarsi sui rendimenti e sui margini attesi spinge a rivedere il portafoglio prodotti/servizi, privilegiando quelli con più elevato potenziale di crescita e redditività.
  2. Scelta di fonti di finanziamento ottimali
    Un’azienda che monitora la propria redditività rispetto al costo del capitale saprà meglio orientarsi tra fonti di finanziamento (equity vs. debito), in quanto più consapevole del tasso di remunerazione richiesto dal mercato.
  3. Pianificazione di M&A e operazioni straordinarie
    In un’ottica da investitore, le operazioni di acquisizione o fusione vengono valutate sulla base del valore creato (o distrutto) per gli azionisti, calcolando sinergie e rendimenti attesi post-integrazione.
  4. Cultura aziendale e sistemi di incentivazione
    L’attenzione agli adeguati ritorni sul capitale può essere tradotta in un sistema di KPI e di incentivi manageriali allineati alla creazione di valore di lungo periodo, riducendo gli effetti distorsivi di una gestione focalizzata solo sul breve termine.

Conclusioni

Una visione focalizzata esclusivamente sui parametri civilistici, come la tutela formale del capitale sociale e l’assenza di perdite nominali, rischiando di fornire un quadro parziale dello stato di salute di un’azienda. L’ Approccio dell’Investitore , imperniato sul confronto tra rendimenti effettivi e costo del capitale, offre invece un giudizio più aderente alla realtà economico-finanziaria e al potenziale di creazione di valore.

Questo cambiamento di prospettiva – dal semplice adempimento normativo alla gestione virtuosa finalizzata alla massimizzazione del valore – rappresenta un passaggio cruciale per le imprese che vogliono rimanere con successo sul mercato. Inoltre, risulta perfettamente coerente con l’obiettivo di prevenire le crisi non solo attraverso il rispetto di obblighi legali, ma anche mediante un solido modello di business orientato alla redditività e alla competitività di lungo periodo.

Confronto generazionale e sfide professionali

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Confronto generazionale e sfide professionali

Quando essere attraenti per i talenti diventa competenza strategica

Ieri ho avuto un confronto davvero stimolante con uno studente dell’ultimo anno della magistrale. Uno di quelli in gamba. Abbiamo affrontato diversi temi e mi ha colpito il modo in cui lui – e probabilmente buona parte della sua generazione – vede il mondo del lavoro e dell’istruzione universitaria e post-universitaria. Mi ha confessato che sono temi di cui parlano spesso tra loro confrontando speranze e paure come è normale alla loro età.

Mi sono reso conto di quanto la prospettiva tra la mia generazione e la sua sia diversa su aspetti che, fino a ieri, davo quasi per scontati.

Provo a riassumere fornendo un quadro più ampio della nostra chiacchierata:

Idee poco chiare sul futuro

  • Molti ragazzi non hanno ancora le idee precise su cosa vogliono fare “da grandi”.
  • Spesso pianificano il loro percorso su orizzonti brevissimi – sei mesi, un anno – rimandando qualsiasi decisione definitiva.
  • Questo porta a un senso di incertezza e di sperimentazione continua, a volte senza una direzione chiara.

Orizzonte temporale limitato

  • Non c’è la prospettiva di un percorso professionale di lungo periodo, come se fosse impensabile pianificare oltre il breve termine. L’idea di iniziare in un’azienda o in uno studio e restarci per molto tempo spaventa, quasi ad imbrigliarli.
  • Provano una posizione per qualche mese, poi decidono se continuare o cambiare rotta.

Le grandi società di consulenza come meta obbligata

  • Pur non amandole particolarmente, le grandi società di consulenza appaiono un passaggio quasi necessario per costruire il curriculum.
  • È come se fosse una “non scelta”: li attira il brand, il nome sul CV, ma al contempo temono lo sfruttamento. Temono di diventare un numero ma al contempo questo far parte della massa in qualche modo protegge.
  • Posticipano così la scelta di una direzione più precisa.

Università percepita come vecchia, master e post-laurea ancora peggio

  • Sentono che l’Università non riesce a stare al passo con l’innovazione reale del mercato.
  • Hanno timore di perdere tempo su materie che ritengono già superate o a rischio obsolescenza.
  • L’obiettivo è finire in fretta, accumulare titoli e certificazioni per costruire il CV piuttosto che approfondire e imparare davvero.

Paura di lavorare in aziende o settori maturi

  • Hanno il terrore che le competenze acquisite diventino rapidamente obsolete.
  • Sono molto sensibili alle trasformazioni tecnologiche e vogliono stare dove “succedono le cose, nel flusso dell’innovazione”.
  • Evitano di impegnarsi a lungo in strutture che ritengono poco innovative, per non restare “bloccati”.
  • Le PMI evidentemente risultano poco attrattive.

Timore di irrilevanza

  • Si sentono facilmente sostituibili, con poche competenze realmente distintive.
  • Hanno paura di non avere un potere contrattuale sufficiente per negoziare ruoli o retribuzioni migliori.
  • Da parte mia (e di tanti colleghi) percepisco invece un’enorme domanda di giovani talentuosi, e credo che la loro forza contrattuale sia molto più alta di quanto pensino. Due percezioni differenti che probabilmente dipendono dalla scarsità sia di domanda che di offerta di qualità. E su questo è necessario interrogarsi.

Bassa soglia di attenzione e scarsa motivazione diffusa

  • Sono consapevoli di due grossi limiti: scarsa concentrazione (bassa soglia dell’attenzione) e coinvolgimento limitato.
  • Lo scarso coinvolgimento ed i timori espressi sembrano in parte derivanti dall’insicurezza sul futuro ed a un mercato del lavoro che cambia velocemente.
  • Nel suo caso, lui è molto determinato, ma riconosce che l’approccio di molti (ovviamente non tutti) dei suoi coetanei è un problema reale.

Di fronte a questi punti, la mia riflessione è che ci sia bisogno di un vero e proprio “patto generazionale” che ricostruisca fiducia e offra prospettive concrete. Se per la mia generazione alcune dinamiche erano date per acquisite – se non la stabilità lavorativa quantomeno la linearità dei percorsi professionali – ora non è più così. Diventa fondamentale, quindi, dimostrare ai giovani che:

  • Le aziende e gli studi professionali sanno innovare e restare al passo coi tempi.
  • Le competenze teorico/strategiche sono più resistenti rispetto a quelle operative, che comunque possono essere aggiornate grazie a una formazione continua e realmente orientata al mercato. Formazione che sarà da ripensare perché oggi in troppi casi appare obsoleta e strutturata solo per rispondere ad obblighi normativi.
  • C’è spazio per crescere e sperimentare , non solo per “fare curriculum”.

In particolare, quei famosi “primi sei mesi” diventano una prova decisiva. Se in quel lasso di tempo i ragazzi percepiscono di essere in un contesto dinamico, dove la loro voce conta e possono ampliare concretamente le loro competenze, allora è più probabile che si instauri un legame più solido.

È una sfida importante che ovviamente mette a rischio un forte investimento di tempo e risorse da parte delle imprese, ma sono convinto che valga la pena affrontarla: dalla capacità di attrarre e trattenere questi giovani, dipende in buona parte il futuro competitivo di molte aziende e studi professionali.

Tabella di Sintesi

Aspetto Principale Descrizione/Implicazioni Possibili Azioni
Idee poco chiare sul futuro Incertezza su cosa fare “da grandi”, orizzonti di pianificazione brevissimi. Creare programmi di orientamento e mentoring fin dal periodo universitario, offrendo percorsi di crescita chiari.
Temporale limitato Preferiscono percorsi di 6 mesi o 1 anno, rimandando ogni decisione a dopo. Offrire contratti flessibili, ma con prospettive di sviluppo a medio lungo termine già delineate.
Grandi società di consulenza come “non scelta” obbligata Le reputano utili per il CV, ma non le amano e temono di essere sfruttati. Proporre alternative valide e altrettanto formative, mostrando piani di carriera e opportunità di apprendimento.
Università vista come vecchia, master come obsoleti Terrore di perdere tempo su contenuti superati, preferiscono esperienze pratiche. Collaborazioni più forti tra università e imprese, focus su progetti concreti e aggiornamento continuo dei corsi.
Paura di settori e aziende “maturi” Temono l’obsolescenza delle competenze, vogliono stare laddove c’è innovazione costante. Dimostrare la volontà di innovare (R&S, nuove tecnologie), offrendo formazione periodica e aggiornamenti continui.
Timore di essere irrilevanti Si sentono facilmente sostituibili e con poco potere negoziale. Enfatizzare la centralità dei giovani talenti, offrendo ruoli di responsabilità e percorsi di carriera personalizzati.
Bassa soglia di attenzione e scarsa motivazione diffusa Difficoltà a concentrarsi, disinteresse dovuto a un contesto incerto e poco coinvolgente. Implementare modalità di lavoro dinamiche, progetti sfidanti, feedback continui e un ambiente di lavoro stimolante.

È chiaro che questa visione può essere incompleta e parziale ma devo dire che coincide con quella emersa in altre occasioni a margine delle mie lezioni.

C’è tanto da fare. Bisogna ricostruire un rapporto di fiducia che per la mia generazione era quasi scontato. Dobbiamo rassicurare i giovani sulla capacità delle aziende (o degli studi) di stare al passo con l’innovazione, di offrire competenze attuali e di saperli accompagnare nella crescita.

Tutto sembrerebbe giocarsi nella “prova” dei primi sei mesi: se si riesce a far capire di essere davvero attenti a questi aspetti, allora si può costruire un percorso più solido. È una sfida non facile per organizzazioni di piccole dimensioni (che mette a rischio un notevole investimento in termini di risorse e tempo dedicato a formare).

 

La Nostra Visione per un Percorso di Crescita Professionale

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La Nostra Visione per un Percorso di Crescita Professionale

La formazione dei praticanti, dei professionisti, del team

Da sempre il nostro Studio attribuisce grande importanza alla crescita e allo sviluppo dei propri collaboratori. L’obiettivo è duplice: fornire una base solida di competenze tecniche e, al contempo, alimentare l’attitudine all’innovazione. Per questo motivo, la nostra offerta formativa prevede sia una formazione interna sia la partecipazione a corsi post laurea e seminari di specializzazione tributaria e societaria presso enti di formazione riconosciuti.

In questi ultimi giorni stiamo riflettendo sull’opportunità di creare un catalogo di corsi riservato al team di studio ed eventualmente aprire alcuni di questi corsi (dei laboratori pratici) ad alcuni dei professionisti senior del nostro network (che ce li stanno sollecitando) creando un percorso formativo integrato. Una grande opportunità per i più giovani ma non solo.

Ovviamente l’obiettivo è di creare valore in tempi ridotti per non appesantire l’attività di consulenza. I corsi richiamano in parte i contenuti di mie lezioni tenute in Università e Business School quindi sono in parte già pronti (i nostri praticanti mi fanno spesso da primo pubblico) ma l’approccio sarà ovviamente più da laboratorio e si concentrerà sul fornire soluzioni operative e sul “fare insieme” per crescere insieme grazie al confronto (ed iniziando a giocare con l’AI).

La Nostra Visione per un Percorso di Crescita Professionale La formazione dei praticanti, dei professionisti, del team #Formazione #Commercialisti #Praticanti #TeamPNT Share on X

1. Percorso di Formazione Interna

I corsi snelli e dal taglio pratico avranno destinatari differenti per età e competenze. Saranno aperti su richiesta anche a consulenti senior del nostro network professionale.

Abbiamo individuato cinque aree tematiche di prioritaria rilevanza:

  1. Contabilità (praticanti e team)
    • Approfondimento dei principi contabili nazionali (OIC).
    • Focus su casi di gestione di contabilità, con esempi pratici tratti da aziende clienti.
    • Cenni sul piano aziendale.
  2. Ruolo del Collegio Sindacale (praticanti e giovani professionisti)
  3. Valutazione d’Azienda (Laboratorio per Commercialisti ed Advisor) 
    • Metodologie avanzate di valutazione (Discounted Cash Flow, Multipli di mercato, Venture Capital method).
    • Elementi intangibili e valutazione di asset immateriali (marchi, brevetti, know-how).
    • Approfondimento di case study tratti da recenti operazioni nel mercato M&A.
    • Riferimenti teorici da pubblicazioni accademiche (OIV).
  4. Mergers & Acquisitions (M&A) –  (Laboratorio per Commercialisti, Avvocati ed Advisor)  
    • Aspetti strategici: identificazione delle sinergie e analisi del valore per l’acquirente.
    • Approccio alla negoziazione e strutturazione dei contratti.
    • Due diligence e integrazione post-acquisizione, con confronto su esempi reali.
    • Approfondimenti offerti da studi e report di consulenza, come McKinsey & Company.
  5. Crisi e Risanamento (Laboratorio per Commercialisti, Avvocati ed Advisor)  
    • Analisi delle cause di crisi d’impresa e dei principali strumenti di allerta.
    • Approfondimento sulla composizione negoziata della crisi, con focus sulle novità introdotte dal Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza.
    • Il ruolo dell’Esperto nella gestione della crisi: modalità di intervento, responsabilità e requisiti professionali.
    • Presentazione di casi di successo in progetti di risanamento e ristrutturazione, nonché riferimenti alle linee guida di Confindustria e ai principali documenti in materia.

2. Formazione Esterna e Network Professionale

Oltre ai corsi interni, favoriamo la crescita individuale e collettiva attraverso:

  • Corsi post laurea e seminari specialistici presso università e enti di formazione professionale di primaria importanza.
  • Incontri di aggiornamento periodici sulle principali novità fiscali e normative, organizzati dal nostro gruppo di studio con i professionisti degli studi appartenenti al nostro network. Questo momento di confronto permette di mantenere una prospettiva multidisciplinare e di rafforzare le relazioni professionali.

3. Innovazione e Progetti Futuri

Nel solco della nostra tradizione di ricerca continua dell’innovazione, stiamo valutando l’avvio di un primo corso interno dedicato all’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale (IA) nello Studio.

I contenuti di base includeranno:

  • Possibili applicazioni dell’IA nei processi contabili e di revisione.
  • Analisi predittiva per la consulenza aziendale (forecasting, risk assessment, valutazioni di scenario).
  • Cenni sulle tecnologie emergenti e sull’etica dell’IA nei servizi professionali (in linea con le ricerche di Deloitte su AI e automazione nei servizi).

Conclusioni

Il nostro percorso formativo è concepito per attrarre i migliori talenti e fornire loro gli strumenti più aggiornati in ambito contabile, fiscale e societario. Crediamo che unire una formazione solida a una mentalità aperta all’innovazione rappresenti la chiave per garantire ai professionisti del nostro Studio un vantaggio competitivo e un elevato grado di soddisfazione professionale.

Tale impostazione didattica, arricchita da confronti esterni e seminari di specializzazione, ci consente di formare figure professionali complete, sempre al passo con le evoluzioni del mercato e delle tecnologie. Siamo convinti che la condivisione di conoscenze e l’aggiornamento continuo rappresentino la strada maestra per costruire una carriera solida e sostenibile in un contesto competitivo e in rapida trasformazione.

PANATO | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: https://www.studiopanato.it

Damodaran: la valutazione d’azienda e l’intelligenza artificiale

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Damodaran: la valutazione d’azienda e l’intelligenza artificiale

Le opportunità (e le insidie) insite nell’uso (e abuso) dei dati

Proviamo a sintetizzare la posizione del professor Aswath Damodaran in merito alle potenzialità e ai limiti dei dati nel processo decisionale, con particolare riferimento agli ambiti della finanza aziendale e degli investimenti. L’obiettivo è fornire una visione complessiva dei punti centrali sollevati da Damodaran, evidenziando sia le opportunità che le insidie insite nell’uso (e abuso) dei dati.

L’era dei dati

La nostra epoca è caratterizzata da un’abbondanza di dati, che vengono raccolti e analizzati con l’aiuto di tecnologie sempre più sofisticate. Intelligenza artificiale, machine learning e big data analytics stanno trasformando sia le imprese sia i mercati dei capitali, creando aspettative molto elevate sulle possibilità di trarre informazioni decisive ai fini strategici. Nel panorama attuale, molte organizzazioni si dichiarano “data-driven”, vale a dire basano le proprie scelte su analisi numeriche anziché su mere intuizioni o esperienze pregresse.

Secondo Damodaran, pur riconoscendo l’importanza di dati solidi e dell’analisi quantitativa, occorre evitare di ritenere che “i dati contengano tutte le risposte”. I dati, infatti, possono guidare verso decisioni migliori, ma non sostituiscono la capacità di interpretare in modo critico la realtà, tenendo conto della complessità dei fattori qualitativi e di eventuali pregiudizi (bias) nell’elaborazione dei numeri.

I due ambiti principali di utilizzo dei dati

Damodaran rileva due ambiti principali in cui l’utilizzo dei dati risulta estremamente prezioso:

  1. Affermazioni di fact-checking
    • Con l’avvento dei social media, le affermazioni – anche quelle più controverse o prive di fondamento – raggiungono un pubblico enorme. Nel contesto della finanza aziendale e degli investimenti, è frequente imbattersi in dichiarazioni di politici, economisti o sedicenti esperti di mercato che non trovano riscontro nella realtà.
    • I dati, se correttamente analizzati, diventano lo strumento più efficace per distinguere le tesi attendibili dalle pure “leggende” finanziarie. Per esempio, attraverso dati storici sulle performance di determinati settori o analisi sulle dinamiche di mercato, è possibile smentire (o confermare) un’ipotesi e contribuire a un dibattito più solido e informato.
  2. La gestione del “rumore” nelle previsioni
    • Chi formula previsioni, soprattutto se si tratta di esperti con un solido background accademico o professionale, spesso tende a nascondere l’incertezza insita nelle analisi per non apparire vulnerabile.
    • Damodaran sottolinea che riconoscere l’esistenza di errori e intervalli di confidenza nelle previsioni non è segno di debolezza, bensì di onestà intellettuale. I dati, infatti, sono inevitabilmente soggetti a rumor, ovvero fluttuazioni casuali e imprecisioni che rendono quasi impossibile una predizione perfetta del futuro.
    • Ammettere tale incertezza può anche spingere gli investitori a non agire prontamente in base a un singolo forecast, ma a valutare eventuali piani di contingenza.

I rischi connessi all’uso (e all’abuso) dei dati

Malgrado i vantaggi offerti dall’analisi quantitativa, Damodaran mette in guardia da due insidie specifiche:

  1. Possibili distorsioni dei dati
    • Esiste un’idea piuttosto diffusa che i dati, specialmente se numerici, siano di per sé oggettivi e neutri.
    • In realtà, la selezione e l’interpretazione dei dati sono operazioni spesso condizionate dai bias dell’analista o dalla volontà di sostenere una tesi precostituita. Un esempio comune è la scelta di periodi di riferimento particolarmente favorevoli a supportare una conclusione (cosiddetto cherry picking).
    • Ne consegue che i dati, nelle mani di analisti poco trasparenti o spinti da interessi particolari, possono essere presentati in modo distorto, minando la validità delle decisioni che ne derivano.
  2. Passato vs futuro
    • Gli investitori e le imprese spesso formulano strategie basandosi su parametri storici: multipli di mercato, premi per il rischio azionario, rapporti tra debito e capitale proprio, e così via.
    • Damodaran ricorda che il passato non è sempre indicativo del futuro. Nella prassi, ogni documento di offerta al pubblico reca la dicitura “i rendimenti passati non sono garanzia di risultati futuri”. Eppure, la tendenza all’utilizzo di medie storiche come base previsionale rimane molto forte.
    • Se da un lato l’analisi storica rappresenta un punto di partenza utile, dall’altro è fondamentale comprendere che i cicli di mercato non si ripetono in modo identico. Per questo, strategie come la mean reversion rischiano di mostrare i propri limiti in contesti macroeconomici nuovi o in presenza di shock di mercato (si veda per esempio la crisi finanziaria del 2008 o la crisi pandemica del 2020).

Riflessioni conclusive e implicazioni pratiche

In ultima analisi, il messaggio di Damodaran può essere riassunto in un invito alla moderazione e al buon senso. I dati sono preziosi e possono contribuire a elevare la qualità dei processi decisionali, a patto che vengano:

  1. Verificati con attenzione – Le fonti, i metodi di raccolta e i criteri di selezione dei dati devono essere noti e, possibilmente, condivisi in modo trasparente.
  2. Interpretati in maniera critica – L’analisi statistica deve essere accompagnata da un giudizio esperto e da una profonda comprensione del contesto di riferimento, evitando di trarre conclusioni affrettate.
  3. Accompagnati da un’adeguata valutazione del rischio – L’incertezza è parte integrante di ogni previsione: dichiararla apertamente e preparare strategie di contingency planning è un segno di maturità professionale.
  4. Inseriti in un orizzonte strategico consapevole – Proiettare il passato sul futuro senza considerare le dinamiche dei mercati e i potenziali cambiamenti strutturali può rivelarsi estremamente rischioso.

Per imprese e investitori, ciò significa integrare l’analisi quantitativa con una solida comprensione qualitativa delle forze di mercato, dei comportamenti umani e dei vincoli normativi. A livello operativo, alcuni suggerimenti di best practice includono:

  • Validare i propri modelli attraverso stress test e scenari “what-if”, sia per valutare la sensibilità dei risultati a variazioni nelle ipotesi di base, sia per cogliere la natura probabilistica di alcune variabili.
  • Pianificare diverse opzioni strategiche: definire piani di riserva e meccanismi di flessibilità, da attivare qualora la realtà sconfessi le previsioni.
  • Fare ricorso a consulenti indipendenti e specialisti di settore, in grado di fornire prospettive diverse e di garantire una revisione critica delle assunzioni utilizzate nell’analisi dei dati.

Conclusioni

In conclusione, la prospettiva di Damodaran sulla centralità dei dati risulta equilibrata e fortemente attuale. Da un lato, è indiscutibile che l’analisi quantitativa – supportata da strumenti avanzati – offra opportunità di migliorare il processo decisionale in modo più informato e rigoroso. Dall’altro lato, è essenziale riconoscere che i dati non costituiscono una verità assoluta, bensì un elemento che dev’essere contestualizzato, validato e valutato criticamente.

In un ecosistema finanziario sempre più interconnesso, l’abilità di distinguere le informazioni rilevanti dal “rumore” e di accettare l’incertezza previsionale rappresenta un requisito fondamentale per chiunque operi a livello strategico, sia nel mondo degli investimenti, sia in ambito aziendale. È proprio in questo equilibrio tra utilizzo attento dei dati e prudenza analitica che risiede la chiave per evitare il fascino illusorio di una “verità numerica” assoluta, tutelando così il processo decisionale da potenziali errori e distorsioni.

Non solo Dottore Commercialista ma anche Revisore Legale

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Non solo Dottore Commercialista ma anche Revisore Legale

Perché scegliere la doppia pratica: non solo da Dottore Commercialista, ma anche da Revisore Legale

Sempre più spesso mi capita di incontrare studenti che iniziano la pratica da commercialista, ma sono piuttosto scettici all’idea di intraprendere anche il percorso per diventare revisori legali. Alcuni ne ignorano proprio l’esistenza (e qui pesa la scarsa informazione fornita da università e ordini professionali), altri pensano che le due abilitazioni siano in contrasto tra loro – la classica obiezione è: “Non voglio finire a fare il revisore e basta”.

Mi seguono diversi studenti e quindi credo sia giusto provare a dare qualche consiglio e fornire qualche informazione in più (disponibile ad un confronto in privato per i più interessati).

In realtà, le due professioni si integrano alla perfezione, offrendo un bagaglio di competenze più ricco e un numero maggiore di opportunità lavorative. Da un lato, il commercialista è una figura centrale nel contesto italiano (anche se non solo italiano), dall’altro il revisore legale gode di un riconoscimento più internazionale. In un mercato del lavoro sempre più competitivo, le aziende tendono a preferire professionisti polivalenti, in grado di gestire sia gli aspetti di consulenza fiscale, sia la revisione e il controllo dei conti, fino ad arrivare alla pianificazione strategica.

Per un giovane che si affaccia ora al mondo professionale, la versatilità diventa un vero e proprio vantaggio. Il percorso per diventare revisore legale, è vero, richiede un impegno extra e un periodo di pratica leggermente più lungo (che peraltro può iniziare subito dopo la laurea triennale), ma non presenta controindicazioni reali: è perfettamente compatibile con il tirocinio da commercialista e, soprattutto, rafforza le conoscenze acquisite. Con entrambe le qualifiche, il curriculum si arricchisce e diventa molto più solido.

Scegliere di intraprendere la doppia pratica – da dottore commercialista e da revisore legale – rappresenta quindi una mossa strategica per chi vuole iniziare la professione oggi, tenendosi aperte diverse possibilità e massimizzando le opportunità di crescita personale e professionale. Questo, naturalmente, non significa che in futuro dovrai dedicarti esclusivamente all’attività di revisione (che qualcuno potrebbe considerare limitante), ma piuttosto che avrai una carta in più da giocare in un contesto in continuo cambiamento. Del resto, quasi tutti i commercialisti di oggi risultano anche revisori legali: perché privarsi di una possibilità che, a conti fatti, non comporta alcuno svantaggio e anzi offre una marcia in più?

Per approfondire: Praticantato da Dottore Commercialista e Revisore Legale

Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

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Un mix di emozioni

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Ecco perché abbandoniamo i buoni propositi (e non è un male).

Scrivere il tradizionale post di fine anno non è mai stato così difficile.

Scrivere il tradizionale post di fine anno non è mai stato così difficile.

Stiamo per chiudere un 2024 straordinario, caratterizzato da risultati che ci riempiono di orgoglio, e ci affacciamo al 2025 con un mix di emozioni. Una combinazione di entusiasmo per le opportunità che si profilano all’orizzonte e una consapevole inquietudine di fronte alle sfide che ci viene richiesto di affrontare.

Vediamo lo stesso mix di emozioni in molti amici, come se dopo essersi tanto allenati ora, chiara finalmente la direzione da prendere, sia arrivato il segnale di partenza e tocca correre.

Ci affacciamo al 2025 con un mix di emozioni. Una combinazione di entusiasmo per le opportunità che si profilano all'orizzonte e una consapevole inquietudine di fronte alle sfide che ci viene richiesto di affrontare. Share on X

Da sempre, il cambiamento è stato parte integrante della nostra storia, non solo professionale ma anche personale. Siamo abituati a coglierlo e affrontarlo con determinazione, spesso trasformandolo in un vantaggio competitivo. Tuttavia, mai come oggi ci troviamo a dover accogliere un cambiamento radicale, che non ammette compromessi.

È un cambiamento più impegnativo, ma allo stesso tempo, capace di offrire risultati di grande valore.

La nostra forza – e forse, in parte, anche il nostro merito – è di operare in un ecosistema professionale estremamente esigente. Questo contesto ci consente di intercettare precocemente i segnali deboli del mercato, aiutandoci a interpretare le trasformazioni prima che diventino evidenti ai più.

Oggi, il problema paradossalmente non è più trovare nuovi clienti (il fatto in sé è per noi spiazzante ma ampiamente prevedibile): le sfide che affrontiamo sono altre, e non meno cruciali.

Se un tempo il nostro approccio al cambiamento era quello di individuare e cavalcare tempestivamente le tendenze di mercato, oggi ci troviamo a fronteggiare una vera e propria evoluzione del modello di business.

Le decisioni non possono più essere rimandate e le sfide devono essere vinte in tempi sempre più brevi.

Questo nuovo contesto richiede non solo un’evoluzione per noi, ma anche per gli imprenditori che si affidano a noi. Questo impegno ci impone serietà e determinazione, nonché la responsabilità di misurare i nostri successi attraverso obiettivi concreti e azioni verificabili nel breve periodo.

Ecco perché abbandoniamo i buoni propositi. Non è più il tempo delle intenzioni generiche o delle dichiarazioni di principio. È il momento di agire con trasparenza e pragmatismo, concentrandoci su ciò che conta davvero: risultati tangibili che costruiscono un futuro solido e sostenibile per noi e per i nostri clienti.

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Di fronte a questo, sentiamo il bisogno di essere più discreti. Parlare di obiettivi misurabili, delle sfide e delle decisioni che li accompagnano, richiede un approccio diverso: meno pubblico, più riservato. Perché la concretezza spesso si nutre di silenzio e concentrazione, lontano dai riflettori.

E così, chiudiamo il 2024 con gratitudine ed approcciamo il 2025 con coraggio, consapevoli che il gioco si fa serio. Ma anche fiduciosi, perché è nei momenti più complessi che si costruisce la vera crescita.

E si corre… ma non prima di farvi i nostri migliori auguri di buone feste.