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Passaggio generazionale

Prepararsi per cedere l’azienda al meglio

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Prepararsi per cedere l’azienda al meglio

La fase di preparazione di una PMI alla cessione è determinante per il successo in un’operazione di M&A

La vendita di una PMI tramite un’operazione di M&A (fusioni e acquisizioni) rappresenta un momento cruciale e un’opportunità strategica per valorizzare il lavoro di anni. Tuttavia, per garantire che il processo crei il massimo valore, è fondamentale preparare per tempo l’azienda, ponendo l’accento sui suoi punti di forza e rendendola attraente per clienti, fornitori, collaboratori e investitori. Come evidenziato nel mio libro Restartup, il successo di un’operazione di M&A non dipende solo dal prezzo negoziato, ma dalla percezione di valore che l’acquirente riesce a cogliere, dalla solidità e integrabilità dell’azienda nel nuovo gruppo. Una preparazione adeguata richiede una pianificazione attenta e un lavoro di valorizzazione degli asset che costituiscono il cuore dell’impresa, oltre che la capacità di trasmettere fiducia agli stakeholder coinvolti. In questo senso, la trasparenza e la comunicazione chiara rappresentano fattori decisivi per costruire un rapporto di fiducia e facilitare l’operazione.

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1.    Valorizzare i punti di forza dell’azienda

Il primo passo è identificare e valorizzare i fattori distintivi dell’azienda, trasformandoli in asset strategici:

  • Ricavi ricorrenti: un modello di business con ricavi stabili e prevedibili, come contratti a lungo termine o abbonamenti, è altamente appetibile per gli investitori, in quanto riduce l’incertezza e garantisce flussi di cassa futuri. Tale elemento costituisce una solida base per la valutazione dell’azienda, migliorandone il profilo di rischio e contribuendo a definire una prospettiva di crescita stabile e sostenibile.
  • Tecnologia avanzata: la proprietà di soluzioni tecnologiche innovative o processi produttivi efficienti aumenta l’attrattività dell’azienda, soprattutto se protetta da brevetti o know-how esclusivo. In periodi di forte innovazione tecnologica, è importante rassicurare tutti gli stakeholder che l’azienda è nel flusso tecnologico e non sta restando indietro. Questo può essere ottenuto non solo con investimenti in R&S, ma anche dimostrando una cultura aziendale aperta al cambiamento e alla sperimentazione.
  • Asset immateriali: marchi, licenze, relazioni consolidate con i clienti e reputazione aziendale sono elementi di valore strategico, spesso sottovalutati nelle PMI. Un audit su questi asset può aiutare a renderli evidenti al mercato, enfatizzando la solidità del brand e la fidelizzazione della clientela. Tali asset rappresentano un valore aggiunto non solo per le loro caratteristiche intrinseche, ma anche per la loro capacità di sostenere la crescita e la stabilità dell’azienda nel lungo periodo.
  • Collaborazioni con università ed enti di ricerca: Le collaborazioni con università ed enti di ricerca possono rappresentare un valore aggiunto significativo per una PMI. Queste partnership non solo favoriscono l’accesso a know-how avanzato e innovazione, ma facilitano anche il recruiting di talenti qualificati, aumentando la competitività dell’azienda nel medio-lungo termine. Le sinergie create con il mondo della ricerca permettono di rimanere all’avanguardia e di anticipare le tendenze di mercato.

2.    Definire il perimetro dell’operazione

Un aspetto cruciale nella preparazione di un’operazione di M&A è la definizione tempestiva del perimetro dell’operazione. Separare le attività “core” da quelle “non core” consente di rendere più chiaro e focalizzato il processo di vendita, riducendo complessità e rischi per l’acquirente. Le attività “non core”, come ad esempio quelle immobiliari o altri asset non strettamente legati al core business aziendale, dovrebbero essere scorporate dall’operazione per evitare di diluire il valore percepito delle attività strategiche. Questo approccio permette di presentare un’azienda più snella e con un focus più chiaro, migliorando l’attrattività per potenziali investitori e facilitando il processo decisionale degli acquirenti. La chiarezza del perimetro dell’operazione consente inoltre di definire meglio le responsabilità e le aspettative, riducendo il rischio di fraintendimenti durante la negoziazione.

3.    Rendere l’azienda attraente per i principali stakeholder

Un’azienda pronta per una vendita deve essere percepita come affidabile e desiderabile dai diversi stakeholder:

  • Clienti: Una base clienti diversificata e fidelizzata rappresenta un punto di forza essenziale. Dimostrare al potenziale acquirente che i clienti rimarranno fedeli dopo l’acquisizione è fondamentale. La continuità della base clienti contribuisce alla stabilità dei ricavi e riduce il rischio percepito dell’investimento.
  • Fornitori: Rapporti stabili con fornitori strategici e condizioni di acquisto favorevoli possono rappresentare un vantaggio competitivo per l’acquirente. Mostrare relazioni di lungo termine con fornitori chiave può migliorare la percezione di solidità e continuità operativa.
  • Collaboratori: Un team motivato e competente è una garanzia di continuità operativa. Investire nella formazione dei manager e dei dipendenti aumenta l’attrattività dell’azienda. Inoltre, la retention dei talenti all’interno dell’impresa è vista positivamente dagli investitori, in quanto garantisce la continuità delle competenze chiave.
  • Investitori e acquirenti: Rendere trasparente la redditività, l’efficienza operativa e il potenziale di crescita attraverso un business plan solido e ben strutturato è cruciale. I dati finanziari devono essere completi, accurati e pronti per una due diligence rigorosa. Trasparenza, affidabilità e prospettive di crescita contribuiscono a rendere l’investimento interessante e a minimizzare il rischio di problematiche durante il processo di M&A.

4.    Facilitare l’integrazione aziendale

La percezione di un’acquisizione semplice e integrabile aumenta in modo significativo il valore di una PMI. Per ottenere questo risultato, è necessario:

  • Standardizzare i processi: Adottare procedure operative chiare e replicabili aiuta l’acquirente a integrare l’azienda nel nuovo gruppo senza interruzioni significative. Questo permette di ridurre i tempi di transizione e migliorare l’efficienza operativa complessiva.
  • Affidarsi a un management forte: La qualità dei manager è un fattore cruciale. Un team manageriale capace di gestire il cambiamento e supportare il nuovo assetto aumenta la fiducia dell’acquirente. Il mantenimento dei key manager dopo l’acquisizione può essere un importante elemento di stabilità per il futuro dell’azienda.
  • Adottare sistemi tecnologici compatibili: Un’infrastruttura IT moderna e facilmente integrabile con i sistemi dell’acquirente riduce i costi di transizione e rende l’azienda più appetibile. La compatibilità tecnologica facilita la sinergia tra l’azienda acquisita e il gruppo acquirente, minimizzando i rischi operativi legati all’integrazione.

5.    L’importanza della preparazione documentale

Ogni operazione di M&A richiede una base documentale solida, che comprende:

  • Bilanci certificati e coerenti con i principi contabili: La chiarezza e l’affidabilità dei bilanci rappresentano un requisito fondamentale per ispirare fiducia nei potenziali acquirenti.
  • Un business plan dettagliato e realistico, con scenari previsionali: Mostrare le proiezioni future, con scenari alternativi, è fondamentale per dimostrare la sostenibilità del business.
  • Contratti chiave e beni protetti da brevetti, licenze o accordi esclusivi: La protezione degli asset strategici è cruciale per garantire che il valore dell’azienda sia ben tutelato durante la transazione.

6.    Ridurre i costi di transazione

Nel contesto delle PMI, il valore di un’operazione di M&A è spesso più contenuto rispetto a grandi aziende, rendendo essenziale la riduzione dei costi di transazione. L’acquirente tende a preferire aziende target che si presentano ordinate e con una documentazione chiara, riducendo così i costi associati alle verifiche necessarie (ad esempio, costi legali associati a contratti particolarmente complessi, due diligence fiscale, finanziaria e legale). Una preparazione accurata e un’organizzazione efficiente possono diminuire significativamente questi costi, rendendo l’azienda più interessante e facilitando il buon esito dell’operazione. La riduzione dei costi di transazione non solo facilita la vendita, ma può anche rappresentare un vantaggio competitivo rispetto ad altre aziende sul mercato.

7.    La pianificazione come costruzione di asset

La pianificazione aziendale è universalmente riconosciuta come una leva cruciale per il successo imprenditoriale, ma oggi la sua concezione richiede una riflessione più profonda. In un mondo caratterizzato da dinamiche di cambiamento accelerato, infatti, il termine “pianificare” assume connotazioni diverse rispetto al passato: non è più sufficiente prevedere e preparare una singola linea d’azione; è essenziale dotarsi di una strategia che consenta flessibilità, adattabilità e rapidità di risposta. Questo tipo di pianificazione richiede la costruzione di asset strategici, spesso immateriali, capaci di assicurare agilità all’impresa. Gli asset immateriali, come la reputazione, il capitale umano e le competenze distintive, rappresentano oggi il vero valore aggiunto, poiché permettono di rispondere rapidamente ai cambiamenti e di cogliere nuove opportunità di mercato. La stessa capacità di pianificare (ed affidabilità dei business plan) diventa così un valore aziendale.

8.    La valutazione come asset strategico

La valutazione dell’azienda rappresenta un asset strategico fondamentale. Effettuare periodicamente una valutazione del valore aziendale, affidandosi a un esperto valutatore, consente non solo di monitorare l’andamento dell’impresa, ma anche di identificare in modo chiaro i driver di creazione del valore. Per un imprenditore, l’obiettivo principale non risiede nelle tecnicalità del processo di valutazione, ma nella comprensione delle leve strategiche su cui intervenire per incrementare il valore complessivo dell’azienda. Una valutazione accurata, quindi, può supportare la definizione delle azioni strategiche necessarie per migliorare la competitività e le prospettive di crescita a lungo termine. Inoltre, una valutazione regolare permette di cogliere le opportunità di miglioramento e di adeguare la strategia aziendale in funzione delle dinamiche di mercato.

9.    Pianificazione fiscale e ottimizzazione del valore per il venditore

Pianificare con largo anticipo l’attività di vendita consente, inoltre, di ottimizzare il risparmio fiscale in capo al venditore o alla famiglia del venditore. Una strategia fiscale ben strutturata può ridurre significativamente l’impatto delle imposte derivanti dalla cessione, aumentando il valore netto dell’operazione per il venditore. Affidarsi a consulenti fiscali esperti consente di valutare tutte le opzioni disponibili, come la ristrutturazione della proprietà aziendale o l’utilizzo di veicoli societari efficienti dal punto di vista fiscale, per garantire il massimo beneficio finanziario possibile e proteggere gli interessi della famiglia del venditore. La pianificazione fiscale non solo aiuta a massimizzare il valore, ma consente anche di evitare sorprese indesiderate durante il processo di cessione.

10.  Conclusioni

Una PMI che si prepara per tempo a un’operazione di M&A non solo massimizza il valore per i suoi soci, ma rende il processo più agevole e attraente per gli acquirenti. Concentrarsi su ricavi ricorrenti, asset tecnologici, reputazione e governance forte, insieme a una chiara strategia di integrazione, crea un vantaggio competitivo. È importante sottolineare inoltre che tutte le iniziative tese a creare valore in caso di M&A non fanno altro che migliorare la gestione ordinaria dell’azienda. Come sottolineato in Restartup, affrontare con lungimiranza e metodo questa sfida permette alle imprese di trasformare un momento di cambiamento in un’opportunità per lasciare un’eredità duratura e garantire la continuità del proprio operato in una dimensione più ampia e competitiva. Una preparazione adeguata è un investimento non solo per la riuscita dell’operazione di M&A, ma anche per il rafforzamento delle fondamenta dell’azienda, rendendola più resiliente e pronta per le sfide future.

Perché gli Imprenditori Dovrebbero Investire in Startup Innovative: Un’Analisi Multi-dimensionale

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Perché gli Imprenditori Dovrebbero Investire in Startup Innovative: Un’Analisi Multi-dimensionale

Nel panorama economico globale sempre più competitivo e in rapido mutamento, la parola chiave è “innovazione”. Oggi, paradossalmente, dopo anni in cui abbiamo assistito ad un crescente interesse verso le startup innovative vediamo il raffreddarsi di molti entusiasmi.

Le ragioni sono molte, l’ecosistema italiano non sempre riesce ad essere un bacino di coltura ideale per nuove iniziative imprenditoriali e le condizioni macroeconomiche non aiutano. Lo sappiamo e ce lo ripetiamo da sempre.

Proprio ora che sembrava che qualcosa si stesse muovendo, che iniziavano a far capolino timidamente anche gli investitori esteri (noi stessi come Studio collaboriamo con alcuni attori riconosciuti del mondo dell’innovazione di Boston), proprio ora dicevo assistiamo a quello che molti commentatori definiscono “l’inverno delle startup”.

Vorrei però provare ad analizzare con voi alcuni fattori che restano validi nel lungo periodo e che credo meritino più di una riflessione. Provando a cambiare un po’ il punto di vista.

Questo articolo esplora i benefici multidimensionali dell’investimento in startup innovative, evidenziando come queste opportunità non siano solo potenzialmente redditizie, ma anche strumenti di formazione strategica e di networking.

Perché gli Imprenditori Dovrebbero Investire in #Startup Innovative: Un'Analisi Multi-dimensionale Share on X

1. Rischio e Rendimento: La Matematica dell’Innovazione

Iniziare con un investimento in una startup è innegabilmente rischioso. Tuttavia, la struttura di rischio è spesso asimmetrica: mentre l’investimento iniziale può essere perso, il potenziale di rendimento è, in teoria, illimitato. In altre parole, mentre investire in mercati maturi può fornire un rendimento moderato ma costante, le startup offrono la possibilità di rendimenti esponenziali. In termini di portfolio management, questa diversificazione è essenziale per ottimizzare il rapporto rischio/rendimento.

2. Allenamento Strategico: Un Laboratorio di Modelli di Business

Investire in startup innovative è un’esercitazione pratica nella valutazione e comprensione di nuovi modelli di business. Gli imprenditori possono studiare come le startup affrontano problemi comuni in modi unici, implementando tecnologie emergenti o esplorando nuovi mercati. Questa esposizione a diversi approcci può essere utilizzata per informare e adattare la propria strategia aziendale, rendendola più agile e preparata per le sfide future.

3. Networking: Entrare nel Circolo dei Business Angels

Essere un investitore in startup apre le porte a una rete esclusiva: quella dei business angels e dei venture capitalist. Questo network non è solo una fonte di opportunità di investimento, ma anche un ecosistema di competenze e risorse che possono essere utilizzate per migliorare le proprie operazioni esistenti. Inoltre, questo tipo di networking può portare a partnership strategiche e opportunità di co-investimento.

4. Formazione dell’Erede e Passaggio Generazionale

L’investimento in startup non è solo un veicolo di crescita finanziaria, ma anche un eccellente campo di allenamento per la prossima generazione di leader aziendali. La complessità e la rapidità del mondo delle startup sono un banco di prova ideale per allenare l’erede nelle competenze necessarie per guidare un’impresa nell’era moderna. Questo processo può facilitare un più agevole e informato passaggio generazionale.

Ecco alcuni modi in cui questa pratica può portare benefici nell’ambito del passaggio generazionale:

Progetto Autonomo

  • Campo di Prova Sicuro: Affidare all’erede un progetto autonomo in una startup fornisce un ambiente meno rischioso per sperimentare e mettersi alla prova.
  • Minimizzare i Conflitti: Lavorare al di fuori dell’impresa di famiglia può ridurre il potenziale per conflitti interni, consentendo all’erede di sviluppare le proprie competenze senza l’ombra delle dinamiche familiari.

Networking Qualificato

  • Team Qualificato: Le startup spesso attraggono talenti dinamici e altamente qualificati. Lavorare a stretto contatto con questi individui può essere enormemente formativo.
  • Nuovi Advisor: L’ambiente startup è fertile terreno per connessioni con advisor che offrono un diverso tipo di esperienza e flessibilità rispetto ai consiglieri tradizionali delle imprese di famiglia.

Sviluppo di Competenze

  • Gestione del Rischio: Le startup sono intrinsecamente rischiose, fornendo un’opportunità per l’erede di apprendere come valutare e mitigare i rischi in modo efficace.
  • Agilità e Innovazione: L’erede avrà la possibilità di vedere come si muovono organizzazioni più snelle e come implementano nuove idee rapidamente, competenze che sono inestimabili nel contesto aziendale moderno.

Comprendere il Ruolo dell’Investitore

  • Oltre l’Imprenditoria: Investire in una startup permette all’erede di comprendere il lato finanziario dell’ecosistema imprenditoriale, che è diverso ma ugualmente importante rispetto al ruolo di gestione.
  • Lo “straordinario” diventa “ordinario”: frequentare le startup porta ad impratichirsi nelle logiche M&A ed aiutano a sviluppare le competenze relative.
  • Portfolio Management: Avere una responsabilità di investimento in una startup può insegnare importanti lezioni su come bilanciare un portafoglio di attività, diversificare i rischi e identificare opportunità di crescita.

Crescita Personale

  • Autonomia e Iniziativa: Gestire un investimento in una startup può anche essere un eccellente modo per sviluppare l’iniziativa personale, la presa di decisioni e le competenze di leadership.
Investire in #startup per formare l’Erede nel Passaggio Generazionale Share on X

5. Investire in Startup e Percorsi di Open Innovation: Una Sinergia Strategica

L’Open Innovation, o Innovazione Aperta, rappresenta un paradigma secondo il quale le aziende possono e devono utilizzare flussi di conoscenza esterni e interni per accelerare l’innovazione interna e portare le innovazioni sul mercato più rapidamente. In questo contesto, l’investimento in startup può essere una leva potente per attivare percorsi di Open Innovation all’interno di una corporazione. Ecco perché:

Accesso a nuove Tecnologie

  • Early Access: Investendo in startup innovative, un’azienda può ottenere un accesso privilegiato a nuove tecnologie o soluzioni che sono ancora in fase di sviluppo.
  • License-to-Operate: Attraverso investimenti o partnership, le aziende possono acquisire diritti di utilizzo di tecnologie o prodotti che possono essere implementati nel loro core business.

Sorgente di Idee Disruptive

  • Cambiamento di Prospettiva: Le startup, spesso, non sono vincolate da strutture aziendali o mentalità conservative, permettendo un flusso più libero di idee innovative.
  • Testare e Apprendere: L’agilità delle startup consente esperimenti rapidi, offrendo all’azienda investitrice la possibilità di apprendere da successi e insuccessi senza esporre direttamente il proprio brand.

Cross-Pollination e Collaborazione

  • Team Misto: L’interazione tra il team della startup e quello dell’azienda può generare una cross-pollination di idee e competenze.
  • Collaborazioni Strategiche: Oltre all’investimento finanziario, possono nascere partnership operative, come programmi di co-sviluppo, che attivano percorsi di Open Innovation.

Validazione del Mercato

  • Piloti e Prototipazione: Utilizzare la startup come un “laboratorio” per testare nuovi prodotti o servizi può fornire una rapida validazione del mercato.
  • Feedback Diretto: Essere vicini alle startup permette di ottenere un feedback diretto e non filtrato dai consumatori o dai clienti B2B, accelerando il ciclo di innovazione.

Cultura dell’Innovazione

  • Cambiamento Culturale: L’esposizione a culture aziendali più agili e innovative può influenzare positivamente la cultura interna di un’azienda più grande e istituzionalizzata.
  • Leadership Innovativa: Per le aziende con una leadership più tradizionale, vedere il successo e i processi delle startup può incoraggiare un cambio verso una mentalità più aperta e innovativa.

Risorse e Capitale

  • Flessibilità Finanziaria: Avere un piede nell’ecosistema delle startup può offrire opportunità di coinvestimento con altri attori, distribuendo il rischio e amplificando le risorse disponibili per l’innovazione.

Conclusione

Investire in startup innovative è un’opportunità multidimensionale che va ben oltre il semplice rendimento finanziario. Offre agli imprenditori un laboratorio per studiare nuovi modelli di business, un accesso a reti di elevato valore e una piattaforma per la formazione dei futuri leader.

Investire in startup può fungere inoltre da catalizzatore per una strategia di Open Innovation, fornendo accesso a nuove tecnologie, idee e talenti, e creando un ambiente favorevole alla sperimentazione, alla collaborazione e all’accelerazione dei cicli di innovazione. Attraverso queste sinergie, le aziende possono rimanere competitive in mercati in rapido mutamento, migliorando al contempo i loro processi interni e la cultura aziendale.

PS Questo articolo è stato scritto con il supporto dell’intelligenza artificiale ma riflessioni ed intuizioni restano pur sempre quelle dell’autore.

Per approfondire

Leggi gli altri articoli di RESTARTUP, la nostra rubrica su EconomyUp

Le imprese familiari italiane di fronte alla pandemia Covid-19

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Le imprese familiari italiane di fronte alla pandemia Covid-19

XII Osservatorio AUB – Le imprese familiari italiane di fronte alla pandemia Covid-19

L’Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane – promosso da AIDAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari), UniCredit, Cordusio, Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università Bocconi, Fondazione Angelini e CCIAA Milano MonzaBrianza Lodi – in collaborazione con Borsa Italiana – rappresenta la più completa rilevazione sulle aziende italiane a controllo familiare.
La XII edizione dell’Osservatorio AUB (AIDAF, UniCredit, Cordusio e Bocconi) si propone di presentare lo “stato di salute” delle imprese familiari italiane prima dello scatenarsi della pandemia Covid-19 e le azioni che alcune di esse, le imprese quotate, hanno messo in atto nel 2020.

Confronto con le imprese familiari europee

Per la prima volta viene poi presentato un confronto sui primi 1.000 gruppi familiari Italiani, Tedeschi, Francesi e Spagnoli oltre che una sintesi delle acquisizioni effettuate nell’ultimo ventennio da parte delle aziende familiari AUB.

Tre punti di forza

Le imprese familiari italiane hanno tre punti di forza rispetto a quelle degli altri Paesi:

  1. Sono cresciute più delle imprese familiari degli altri 3 Paesi in termini di ricavi (+86,4%, contro il 79,7% della Francia, il 78,9% della Spagna e il 69,5% della Germania);
  2. Sono le uniche dei 4 paesi ad aver superato nel 2019 la redditività operativa che avevano nel 2010, colmando il gap che le separava dalle aziende francesi e tedesche;
  3. Sono più solide delle non familiari (anche negli altri Paesi europei).

I dati economico-finanziari dell’ultimo decennio sembrano dunque mostrare come le imprese familiari (e quelle italiane in particolare) abbiano reagito bene alla crisi del 2009 e a quella del 2012, lavorando su crescita, redditività e solidità patrimoniale e finanziaria.

Le sfide per le imprese familiari italiane

Sempre dall’analisi comparata dei primi 1.000 gruppi nei 4 Paesi, emergono quattro sfide che riguardano tutte le imprese italiane di maggiori dimensioni, sia familiari che non familiari:

  • aumentare la dimensione: le imprese italiane sono più piccole di quelle tedesche e francesi. Le imprese con fatturato superiore a 1 miliardo di Euro sono 249 in Italia, contro 608 in Germania e 381 in Francia. Considerando il rapporto tra PIL tedesco e italiano, in Italia dovremmo avere circa 322 imprese (il 33% in più) con ricavi superiori a 1 miliardo di Euro;
  • accelerare il percorso di crescita aumentando il numero di acquisizioni: nell’ultimo ventennio (tra il 2000 e il 2019) il numero di imprese acquiror è più o meno pari al 40% in tutti i Paesi, ma ogni impresa tedesca e francese ha realizzato un numero di acquisizioni più che doppio delle imprese italiane (8,4 acquisizioni, contro una media italiana di 3,7);
  • aprirsi al mercato dei capitali: un numero minore di imprese italiane sono quotate (il 7,4% contro il 13,4% in Germania e il 17,3% in Francia). Anche se le imprese familiari quotate italiane sono l’11% contro il 4,6% delle non familiari;
  • riequilibrare il gender gap nei Cda e nei ruoli di leadership. Questa sfida riguarda tutte le imprese europee.

Se un paio di queste sfide – apertura del capitale e gender gap – riguardano tutti i Paesi europei, le imprese italiane devono invece lavorare al meglio su tutte queste aree. Il divario rispetto a Francia e Germania è ampio, ma si può colmare visto anche il buon lavoro svolto dalle imprese italiane nell’ultimo decennio.

Dal confronto delle strutture di governance, emergono poi due sfide che riguardano le imprese familiari italiane:

  • aprire la leadership e i CdA a membri non familiari. Un solo esempio: in Italia il 73% dei leader è familiare, in Germania è il 17% negli executive board e il 33% nei supervisory board;
  • ringiovanire la leadership: i leader ultra-settantenni raggiungono il 29% in Italia, mentre sono pari al 23% in Francia, al 22% in Spagna e al 7% in Germania.

L’impatto della crisi

Dalla lettura dei dati emerge inoltre che almeno il 33,3% delle imprese familiari italiane aveva all’inizio del 2020 una struttura patrimoniale, reddituale e finanziaria inadeguata per affrontare la pandemia.

Secondo l’Outlook IMF, la crisi del 2020 sta avendo un impatto doppio sul Pil italiano e internazionale rispetto a quella del 2008-2009. Se la ripresa dei prossimi anni non fosse migliore di quella del passato decennio, si può stimare che tra il 25% e il 30% delle imprese familiari italiane potrebbe entrare in procedure liquidatorie o concorsuali nell’arco del prossimo decennio.

Osservatorio AUB

Nel 2009 è stato costituito il primo Osservatorio AUB, promosso da AIDAF, Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari (Università Bocconi), UniCredit e Cordusio, con il supporto di Borsa Italiana, Fondazione Angelini e Camera di Commercio di Milano Monza Brianza Lodi (CCIAA)

L’Osservatorio AUB dispone di informazioni dettagliate e aggiornate relative alla proprietà, alla governance, al management e alle performance economiche e finanziarie di tutte le aziende italiane a proprietà familiare con un fatturato pari o superiore a 20 milioni di Euro.

È la prima iniziativa in Italia rivolta a ricercatori, imprenditori, manager e istituzioni per comprendere le caratteristiche uniche e i bisogni di questo particolare tipo di aziende.

Scissione proporzionale e valutazione anti-abuso

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Scissione proporzionale e valutazione anti-abuso

Scissione proporzionale e valutazione anti-abuso ai sensi dell’articolo 10-bis della legge 27 luglio 2000, n. 212, sul tema si è espressa recentemente l’Agenzia delle Entrate che ha ribadito, con la risposta all’interpello n. 21 del 3 ottobre 2018 che:

L’ operazione di scissione parziale proporzionale in esame non costituisce un’operazione abusiva ai sensi dell’articolo 10-bis della legge 27 luglio 2000, n. 212, non consentendo la realizzazione di alcun vantaggio fiscale indebito.

Descrizione dell’operazione

La scissione comporterà l’assegnazione del patrimonio immobiliare della scindenda (con esclusione delle sole unità per le quali si afferma in istanza che è stato raggiunto un accordo per la futura cessione a terzi) alla società beneficiaria, la quale riveste il ruolo di immobiliare di famiglia.

Valide ragioni economiche

L’operazione è sorretta da plurime ragioni economiche, già descritte in istanza, e in generale dalla necessità di procedere a una razionalizzazione delle attività di proprietà della famiglia e gestione delle stesse mediante società all’uopo designate e specializzate, con maggiori possibilità di apprezzamento anche dal sistema bancario.

Continuità dei valori contabili e fiscali

Sotto il profilo contabile e fiscale, l’operazione di cui sopra avverrà in totale continuità dei valori contabili e fiscali degli elementi dell’attivo e del passivo delle società scissa e beneficiaria, in ossequio a quanto previsto dall’articolo 173 del TUIR.

Beni immobili non in godimento personale

“Nessun bene sociale della scissa e della beneficiaria sarà destinato a essere inutilizzato, sarà riservato al godimento personale o familiare dei soci o, comunque, sarà destinato a finalità estranee all’esercizio d’impresa” e che “non risultano indicazioni, da parte dei soci, circa l’intenzione di voler cedere le rispettive partecipazioni nelle società Alfa e Beta nel breve termine”

Ricostruzione delle riserve in sospensione di imposta

Per quanto riguarda le riserve in sospensione di imposta presenti in capo alla scindenda, queste (come affermato a pag. 1 della documentazione integrativa) saranno ricostituite “in capo alla beneficiaria in misura proporzionale al rapporto tra il valore contabile del patrimonio netto assegnato alla beneficiaria e di quello che residuerà per differenza in capo alla scissa, in ossequio a quanto previsto dall’art. 173 del TUIR”.

Neutralità fiscale dell’operazione

L’operazione di scissione è fiscalmente neutrale, ai sensi dell’articolo 173 del TUIR, e il passaggio del patrimonio della società scissa ad una o più società beneficiarie – che non usufruiscano di un sistema di tassazione agevolato – non determina la fuoriuscita degli elementi trasferiti dal regime ordinario d’impresa.

In particolare, i plusvalori relativi ai componenti patrimoniali trasferiti dalla scissa alla società beneficiaria, mantenuti provvisoriamente latenti dall’operazione in argomento, concorreranno alla formazione del reddito secondo le ordinarie regole impositive vigenti al momento in cui i beni fuoriusciranno dalla cerchia dei beni relativi all’impresa, ossia, verranno ceduti a titolo oneroso, diverranno oggetto di risarcimento (anche in forma assicurativa) per la loro perdita o danneggiamento, verranno assegnati ai soci, ovvero destinati a finalità estranee all’esercizio dell’impresa.

Imposta di registro

L’operazione è assoggettata ad imposta di registro in misura fissa, ai sensi di quanto previsto dal TUR di cui al decreto del Presidente della Repubblica n. 131 del 26 aprile 1986.

Per approfondire

Scarica la risposta all’interpello n. 21 del 3 ottobre 2018 

La guerra dei talenti nelle imprese familiari

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La guerra dei talenti nelle imprese familiari

Mentre l’Europa si allontana dalla crisi finanziaria del 2008 e mostra segnali di ripresa, l’ottimismo delle imprese familiari rimane costante. Il 2017, infatti, è stato per molte aziende un anno con risultati piuttosto positivi.

Il sondaggio annuale di KPMG, al quale hanno partecipato oltre 1.100 imprenditori di aziende familiari di tutta Europa, mostra un atteggiamento di fiducia nel futuro e di orgoglio verso le peculiarità tipiche delle aziende a proprietà familiare.

Le principali preoccupazioni

La ‘guerra dei talenti’, l’aumento della concorrenza e il calo dei profitti rappresentano le preoccupazioni principali degli imprenditori delle aziende familiari che devono affrontare scelte difficili e ricercare modi nuovi per distinguersi per emergere in una fase ancora complessa.

Reinvestire gli utili

Nonostante uno scenario complesso ed in continua evoluzione, caratterizzato da fattori quali l’instabilità politica, la globalizzazione, l’innovazione tecnologica pervasiva, la concorrenza sempre più agguerrita, gli imprenditori si dichiarano convinti di voler reinvestire gli utili nella loro attività, cercando al tempo stesso opportunità per promuovere nuovi modelli di sviluppo più sostenibili.

La guerra dei talenti

Con la ripresa dell’economia ed un tasso di disoccupazione che è circa al 9%, aumenta la competizione per assicurarsi collaboratori qualificati. Anche se le imprese familiari europee mostrano tassi di ritenzione positivi, la concorrenza per attirare candidati validi con le giuste competenze si intensifica.

Il piano di successione

In tema di governance, è evidente la differenza tra le aziende italiane e quelle europee. Se circa un quarto delle aziende UE hanno già formalizzato un piano di successione per l’amministratore delegato e per la prima linea di management, oltre al patto di famiglia e a politiche di remunerazione per i membri della famiglia impegnati in azienda, in Italia, ad eccezione del patto di famiglia, tali meccanismi sono usati solamente da meno del 10% delle aziende intervistate

La strada della managerializzazione

La strada della managerializzazione è ineludibile e che va gestita nell’interesse della crescita delle imprese.

Per approfondire

Il barometro delle imprese familiari europee

 

Patto di famiglia: l’inquadramento tributario e civilistico

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Patto di famiglia: l’inquadramento tributario e civilistico

In Italia il 65% delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari, secondo i dati dell’Osservatorio AUB sulle Aziende Familiari Italiane. “Oggi il 23% dei leader di aziende familiari ha più di 70 anni e le aziende guidate dagli ultrasettantenni mostrano performance reddituali inferiori rispetto alle altre”, ci spiegano Corbetta e Minichilli durante la recente presentazione della guida al passaggio generazionale di Assolombarda. “Il 18% delle imprese familiari prevede un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni – e si tratta di un passaggio davvero delicato, visto che solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione”.

Uno degli strumenti giuridici più interessanti per la gestione del passaggio generazionale è il patto di famiglia. Articolo pubblicato su Mysolution| Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

 

Origini ed obiettivi dell’istituto

L’esigenza di tutelare il bene azienda, nonché l’attività imprenditoriale, in quanto bene sociale e non solo individuale, è più volte emersa nel corso della esistenza dell’ordinamento, soprattutto nei casi di passaggi generazionali delle piccole e medie imprese, normalmente a gestione familiare, in quanto in detti frangenti, spesso, si assiste a una disgregazione del patrimonio.

 

Contratto tipico per garantire il passaggio generazionale

Le norme sul patto di famiglia sono state inserite nel libro II, titolo IV, del C. C., dedicato alla divisione della massa ereditaria.

Attraverso questo contratto tipico, difatti, un imprenditore o un detentore di partecipazioni societarie può trasferire in tutto o in parte l’azienda o le quote a uno o più discendenti. Questi ultimi a loro volta sono obbligati a liquidare, in proporzione al valore dell’azienda, le ‘virtuali’ quote di legittima che potrebbero essere vantate dagli altri successibili se la successione, il cui oggetto sarebbe la sola azienda, si aprisse al momento della stipula del contratto.

Il legislatore si è premunito di modificare la norma che prevede il divieto dei patti successori, ovverosia di quei patti che permettono di disporre dell’eredità fintantoché il de cuius è in vita e che acquisteranno efficacia al momento della scomparsa di quest’ultimo, contenuta nell’art. 458 del C. C., rubricato: “Divieto di patti successori”. Ne risulterebbe che il patto di famiglia è un patto successorio e rappresenterebbe un’eccezione a detto divieto.

 

La valutazione di azienda

Il processo per governare il passaggio generazionale deve esser pianificato e strutturato in maniera preventiva seguendo quelle che ben possiamo definire le regole per il passaggio generazionale nelle imprese familiari.

La valutazione da parte di un professionista esperto ed indipendente delle partecipazioni e/o dell’intera azienda è quanto mai opportuna per trovare il consenso di tutte le parti coinvolte dal patto di famiglia ed al fine di evitare successive rivendicazioni o conflitti.

 

Documento della Fondazione

La FNC propone questo documento a dieci anni dall’introduzione del patto di famiglia con la Legge n. 55/2006. L’analisi dell’assoggettamento a tributo della stipula del patto di famiglia implica, soprattutto, l’analisi della cessione di azienda e di partecipazioni sociali, per quanto attiene all’imposizione diretta (ovverosia le norme sul reddito d’impresa e sui redditi diversi in merito a ricavi, plusvalenze e sopravvenienze) e l’analisi dell’imposta sulle donazioni in alternatività con l’imposta di registro e con l’imposta sul valore aggiunto, per quanto concerne quella indiretta.

In assenza di una specifica normativa tributaria, questo lavoro è condotto assimilando il patto di famiglia a una donazione modale, nel solco delle teorie proposte dall’amministrazione finanziaria e dalla giurisprudenza di merito.

Si tratterà in primo luogo dell’origine dell’istituto (e di conseguenza della sua ratio e della sua natura in termini generali), per affrontare, poi, la posizione tributaria dell’amministrazione finanziaria e quella della giurisprudenza di merito.

 

Per approfondire

Documento FNC – 31 ottobre 2016. Leggi il documento

 

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Di padre in figlio, come sostenere la continuità dell’impresa.

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Di padre in figlio, come sostenere la continuità dell’impresa.

Aspetti psicologici, gestionali, civilistici, finanziari e fiscali

Il tema del passaggio generazionale rappresenta uno dei principali elementi di criticità nella vita delle imprese, siano esse di piccole o di grandi dimensioni, siano attività di produzione o di servizi. E’ un tema che negli ultimi anni, per la crisi economica, è divenuto ancor più problematico.

La Fondazione dei Dottori Commercialisti di Milano propone una serie di incontri (che mi vedrà tra i relatori) sui diversi aspetti del problema: se l’impresa è piccola, sarà necessario partire dalla valutazione dell’adeguatezza della stessa forma societaria; se è grande, si pone il problema della sostituzione e dell’avvicendamento del management, nonché dell’adeguatezza della formula imprenditoriale. Alla base c’è sempre il rapporto padre figlio, come si sviluppa e come possa favorire o non meno la continuità dell’azienda.

Per approfondire

Di padre in figlio: come sostenere la continuità dell’impresa. Aspetti psicologici, gestionali, civilistici, finanziari e fiscali

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Quando i clienti ti accolgono coi pasticcini

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Quando i clienti ti accolgono coi pasticcini

Stiamo crescendo e facciamo di tutto perché questa crescita sia sostenibile. Non sono sempre tutte rose e fiori, la nostra è una professione difficile e spesso il commercialista fa un po’ da parafulmine per le norme confuse e l’elevata tassazione. Fortunatamente però ogni tanto si svela anche un lato piacevole e credo sia anche giusto raccontarlo. Complice un po’ di influenza quindi rubo un minuto al lavoro per raccontarvi un paio di novità e qualche piccola soddisfazione.

Convegni, un modo per incontrare gli amici

Gli ultimi eventi formativi sono stati un momento di incontro con molti colleghi che sono tornati a seguire le nostre lezioni o con cui si è stretto un bel rapporto on line, spesso di confronto professionale. La parte più piacevole di essere relatore ad eventi formativi in giro per l’Italia è l’occasione di incontrare amici che altrimenti rimarrebbero solo virtuali.

La parte più piacevole di essere relatore a corsi e convegni è incontrare amici che altrimenti rimarrebbero solo virtuali. Share on X

I social network sono spesso criticati ma è l’uso che se ne fa che conta. A noi continuano a dare grosse soddisfazioni e la stagione dei convegni è appena iniziata (per chi fosse interessato qui il calendario degli eventi formativi aggiornato).

Le novità di MySolution|Post

Il quotidiano di cui sono ideatore e coordinatore scientifico, MySolution|Post vedrà a breve molte novità. La più importante, anche se forse la meno visibile al lettore, è il ritorno in squadra di una persona che ha collaborato alla nascita del progetto e che ci investe davvero molta passione. Ci sono persone con cui è bello poter collaborare, Chiara è una di queste.

Grandi novità per @mysolutioncesi e per il Post con un ritorno allo spirito originario. Share on X

Nel giro di pochi mesi cambierà molto con un forte ritorno allo spirito originario del progetto, ma è ancora presto per dire di più.

I pasticcini erano per noi ma i complimenti vanno a loro

L’altro giorno una splendida accoglienza da un cliente ci ha fatto davvero molto piacere. E’ una bella azienda che seguiamo da pochi anni, un passaggio generazionale di successo tra il padre, che ha ceduto le quote, e la figlia che insieme ad altri due soci le ha rilevate.

Il passaggio generazionale non è mai una operazione facile (neanche tecnicamente: valutazione della azienda, cessione, operazioni straordinarie, ecc.) ma quando il risultato è maggiore della somma delle energie investite vuol dire che si è iniziato un percorso virtuoso. Le mille paure iniziali hanno lasciato spazio a tre soci con caratteristiche e compiti ben distinti. Ognuno con le proprie competenze ma capaci di sintesi e focalizzazione sugli obiettivi.

Quello che doveva essere un breve incontro di analisi del bilancio infrannuale e dell’andamento dell’azienda si è prolungato per tutta la mattinata finendo per parlare di nuovi obiettivi, nuovi mercati e strategie di crescita.

I pasticcini erano per noi ma i complimenti vanno a loro perché è bello lavorare con clienti così.

PS la foto è quello che sono riuscito a recuperare on line. Quelli veri erano molti di più appoggiati su un più professionale tavolo da riunioni ;-)

 

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Passaggio generazionale con trust per Brunello Cucinelli

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Passaggio generazionale con trust per Brunello Cucinelli

La notizia non è certo di attualità ma dovendo preparare un intervento come relatore ad un importante evento formativo sul passaggio generazionale mi piace riproporla sia per la modalità tecnica (trust) sia per la coerenza nel perseguire gli obiettivi. Articolo pubblicato su Mysolution| Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

L’imprenditore infatti ha voluto pianificare il passaggio generazionale in maniera più ampia rispetto a quanto avviene di solito e gli spunti offerti da questo caso aziendale sono parecchi. Il passaggio generazionale è stato studiato attraverso due interventi ugualmente significativi:

  • Un patto tra generazioni per consentire alla società di rinnovare per tempo i suoi manager più importanti e restare così competitiva sul mercato;
  • Un progetto di custodia garantire anche in futuro, attraverso la costituzione di un trust, l’unitarietà della gestione della partecipazione nella Brunello Cucinelli SpA

Obiettivi dell’imprenditore

«Dopo il piacevolissimo patto tra “generazioni” che dovrebbe garantire all’Industria Brunello Cucinelli SpA giovinezza, continuità e contemporaneità, a completamento del progetto di “custodia”, mia moglie ed io abbiamo fortemente voluto la costituzione di un “trust” a beneficio delle nostre figlie Camilla e Carolina. Lo scopo dello stesso è:

  • garantire l’unitarietà della gestione della partecipazione nella Brunello Cucinelli SpA;
  • garantire l’unitarietà del patrimonio immobiliare del Borgo di Solomeo;
  • garantire il sostentamento alla Fondazione Brunello Cucinelli per la realizzazione di quelle opere che noi definiamo “abbellimento dell’umanità”».

Brunello Cucinelli, Presidente e Amministratore Delegato della Società

Patto tra generazioni

Da un estratto del RELAZIONE SUL GOVERNO SOCIETARIO E GLI ASSETTI PROPRIETARI DI BRUNELLO CUCINELLI S.P.A.:

“Il Consiglio di Amministrazione nella seduta del 13 dicembre 2013 ha approvato le linee guida di un programma, denominato “Passaggio Generazionale”, volto a facilitare l’avvicendamento nelle posizioni di responsabilità dei più importanti uffici e dipartimenti in cui si articola la struttura organizzativa della Società, attraverso la selezione, l’inserimento e la formazione di una nuova generazione di manager.

Il programma si prefigge l’obiettivo di formare dipendenti giovani, preparati e altamente motivati, realizzando altresì le finalità di conservazione delle conoscenze aziendali e di continuità nella gestione della Società.

Il programma prevede che ciascun dipendente della Società che sia responsabile di un ufficio partecipi ad iniziative formative e a programmi di tutoring a favore dei lavoratori del proprio ufficio, tra cui poter selezionare colei o colui (per comodità il “secondo responsabile”) che, per formazione, capacità, abilità tecniche, ecc., potrà essere investito della titolarità dell’ufficio. Si potrà diventare secondo responsabile solo dopo un periodo di prova di tre anni, nel corso del quale il secondo responsabile dovrà dimostrare le sue capacità e attitudini ad assumere il ruolo di responsabilità che gli si intende affidare in futuro quando l’avvicendamento con il responsabile dell’ufficio sarà operativo. La designazione del giovane dipendente come secondo responsabile non garantisce peraltro la futura nomina come responsabile. Il programma prevede che l’avvicendamento alla guida di un ufficio avvenga allorché il responsabile raggiunga l’età di 60 anni.

I meccanismi di scelta del secondo responsabile si applicano altresì per la selezione dei candidati alle posizioni di CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer) e COO (Chief Operating Officer).

In particolare, ferme le competenze del Consiglio di Amministrazione circa la delega delle proprie attribuzioni, il candidato alla carica di CEO dovrà essere selezionato nell’ambito del management della Società al termine di un periodo di prova durante il quale possano essere adeguatamente testate l’attitudine e le capacità del candidato per un ruolo di così alta responsabilità.

Diversamente che per gli altri incarichi, per quello di CEO non viene previsto l’obbligatorio passaggio di consegne al compimento del 60° anno da parte del CEO in carica della Società. “

Progetto di custodia

Brunello Cucinelli ha istituito nel giugno 2014 un trust irrevocabile, trasferendo a Esperia Trust Company S.r.l. (Gruppo Banca Esperia), in qualità di trustee, l’intera partecipazione (pari al 100% del capitale sociale)da lui detenuta in Fedone S.r.l.. Fedone S.r.l. è titolare del pacchetto di controllo della Brunello Cucinelli S.p.A..

Il trust è stato istituito per assicurare che, nel quadro di un passaggio generazionale, le iniziative imprenditoriali avviate da Brunello Cucinelli siano trasferite in futuro ai propri discendenti con l’ausilio di un trustee che si dia carico di attuare gli intendimenti del disponente Cucinelli, in piena continuità con l’attività sinora svolta e garantendo l’unità e la coesione della gestione della Società. Beneficiari del trust sono le figlie e Carolina Cucinelli.

L’atto di trust prevede la nomina di un comitato di saggi, composto da cinque membri (fra cui le due figlie del Cav. Cucinelli), che affianchi il trustee, con funzioni prevalentemente consultive. Il trust così istituito non modifica le regole di governo societario né le attribuzioni di poteri e competenze all’interno della Brunello Cucinelli S.p.A..

Per approfondire

RELAZIONE SUL GOVERNO SOCIETARIO E GLI ASSETTI PROPRIETARI DI BRUNELLO CUCINELLI S.P.A. AI SENSI DELL’ART. 123-BIS DEL D. LGS. N. 58/1998 RELATIVA ALL’ESERCIZIO 2013. APPROVATA DAL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE DELLA SOCIETÀ NELLA SEDUTA DEL 10 MARZO 2014.

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Caprotti, una storia di famiglia

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Caprotti, una storia di famiglia

Incredibile come un imprenditore “divisivo” come Bernardo Caprotti sia comunque considerato (almeno a Milano) uno di famiglia. Il cordoglio di amici ed avversari in queste ore è sincero […..]

È da qualche settimana che avrei voluto scrivere un articolo sul caso aziendale, sulla mancata successione in azienda del figlio Giuseppe ma ogni volta il pudore mi ha impedito di affrontare una questione che più l’approfondivo più rivelava la prevalenza del lato umano su quello economico.

E che come tutte le questioni personali o le si conoscono molto bene oppure il silenzio è il modo migliore di affrontare la complessità. Forse questo però posso dirlo: uno giganteggia come imprenditore l’altro emerge come uomo. E forse il litigio è comunque un modo di cercarsi.

Ed è proprio alla parola famiglia che nel bene e nel male associo Caprotti, anche nel paradosso delle lotte interne alla famiglia stessa, nella mancata quotazione in Borsa perché Esselunga «è un’azienda familiare e resterà tale».

Leggi l’articolo completo pubblicato su ilSole24Ore