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Identità Strategica: Lezioni dai Casi Ferrari e Luxottica

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Identità Strategica: Lezioni dai Casi Ferrari e Luxottica

Ridefinire i Confini del Proprio Settore per Massimizzare il Valore d’Impresa

Spero che queste riflessioni incoraggino sempre più imprenditori a interrogarsi sul proprio effettivo settore di appartenenza, comprendendo che il futuro del business è sempre più ibrido, fluido e aperto a contaminazioni tecnologiche.

La capacità di identificare correttamente il settore in cui si opera non è una semplice questione di “etichetta”, bensì una leva strategica fondamentale in grado di influenzare la percezione del mercato e la valutazione degli investitori. Questa considerazione è cruciale quando si parla di valutazione d’azienda ed, in particolare, di M&A trasformativo, un concetto che ho approfondito nel mio progetto Restartup . La tecnologia, con la sua rapidissima evoluzione, sta progressivamente ridefinendo i confini tra i settori e aprendo nuove opportunità di crescita.

Identità Strategica: Lezioni dai Casi Ferrari e Luxottica. Ridefinire i Confini del Proprio Settore per Massimizzare il Valore d'Impresa Share on X La capacità di identificare correttamente il settore in cui si opera è una leva strategica fondamentale in grado di influenzare la percezione del mercato e la valutazione degli investitori. Share on X

Ferrari: una storia di posizionamento strategico di successo

Uno degli esempi più emblematici di ridefinizione del settore di appartenenza è rappresentato da Ferrari .

  • Dal settore automobilistico al lusso : Quando Ferrari si è quotata in borsa, ha saputo comunicare agli investitori di essere, prima di tutto, un marchio di lusso e solo secondariamente un produttore automobilistico. Questa mossa, nata da una straordinaria intuizione di Sergio Marchionne, ha permesso all’azienda di posizionarsi in un segmento con multipli di mercato significativamente più alti rispetto al semplice settore automotive.
  • Benefici in termini di valutazione : Il mercato del lusso è tradizionalmente caratterizzato da margini elevati, esclusività e fedeltà del cliente a un marchio. Tutti questi fattori hanno concorso a una valutazione di borsa più elevata e, in ultima analisi, a una capitalizzazione maggiore.

Evidenza empirica : il comparto del lusso ha storicamente mostrato una resilienza notevole anche in periodi di contrazione economica, consentendo ai brand di fascia alta di mantenere premium price e margini più robusti.

Luxottica: dalla produzione di occhiali al medtech

Un secondo caso emblematico è Luxottica , azienda leader mondiale nella produzione e nella distribuzione di occhiali, che ha intrapreso un percorso evolutivo orientato verso il settore medtech :

  1. Innovazione tecnologica nei dispositivi : L’evoluzione dei dispositivi indossabili (wearable) e il potenziale di fusione tra occhiali e dispositivi medicali (smart Glasses con funzionalità di diagnostica, telemedicina, ecc.) stanno spingendo Luxottica a investire in ricerca e sviluppo in ambito sanitario.
  2. Prospettive di mercato : Il settore medtech mostra tassi di crescita superiori al mercato tradizionale dell’ottica, oltre a beneficiare di una domanda destinata ad aumentare con l’invecchiamento della popolazione e la crescente attenzione alla salute visiva.

Questo passaggio dal mero “occhiale di design” al “dispositivo medico e di monitoraggio” proietta Luxottica in una sfera di maggior valore aggiunto, premiata dalla borsa con multipli più interessanti.

Milleri lo chiarisce bene in una recente intervista al Sole24Ore: «In tre anni il valore di Delfin è raddoppiato, l’aumento è 60 miliardi»

«Sempre più investitori e partner ci guardano con una nuova lente, quella legata al med-tech e allo smart eyewear, parole entrate in poco tempo nel linguaggio comune di EssilorLuxottica.»

La domanda provocatoria di Restartup: “Sai in quale settore operi?”

Nel mio progetto Restartup , rivolto agli imprenditori, pongo spesso una domanda che potrebbe sembrare scontata, ma è in realtà profondamente trasformativa:

“Siete davvero sicuri di sapere in quale settore operare?”

La tecnologia sta impattando e riconfigurando ogni confine tradizionale: dalla produzione manifatturiera ai servizi, ogni modello di business rischia di venire radicalmente modificato dall’ingresso di nuove soluzioni digitali, dirompenti o complementari.

Perché è importante ridefinire il proprio settore

  1. Reputazione e molteplicità di mercato : Essere percepiti come parte di un comparto più redditizio o in crescita può incrementare notevolmente la valutazione da parte degli investitori.
  2. Capacità di attrarre risorse : Identificarsi con un settore innovativo che attrae talenti, capitali e partnership.
  3. M&A trasformativo : Un’operazione di M&A diventa “trasformativa” quando aiuta l’azienda a ridefinire il proprio core business e/o a conquistare nuovi mercati in rapida espansione, sfruttando competenze e risorse complementari.

Come identificare il “vero” settore di appartenenza

  • Analisi di mercato esteso : Valutare non solo i concorrenti attuali, ma anche le aziende che potrebbero entrare nel proprio ambito grazie a tecnologie convergenti.
  • Individuazione delle sinergie digitali : Il digitale può aprire nuovi fronti di business (dati, piattaforme, algoritmi di intelligenza artificiale, e così via).
  • Comprensione della value proposition : I clienti non acquistano semplicemente un “prodotto”, ma un insieme di valori funzionali ed emozionali che il prodotto veicola.

Conclusioni e prospettive future

La ridefinizione del settore di appartenenza non è un mero esercizio accademico, ma una componente strategica essenziale per cogliere le opportunità offerte dall’innovazione e dal mercato dei capitali. I casi di Ferrari e Luxottica dimostrano chiaramente che ripensare l’identità della propria impresa può sbloccare potenziali di crescita inattesi e rendere più efficaci le operazioni di M&A un carattere trasformativo.

In Restartup , ho voluto sottolineare proprio questo aspetto: l’urgenza per le aziende di chiedersi “dove stiamo andando?” e “quale tecnologia ci permetterà di arrivarci?” . La risposta a queste domande porta spesso a soluzioni di crescita non convenzionali, capaci di ridefinire il core business e aprire nuovi mercati.

Il futuro appartiene alle imprese che sapranno posizionarsi nel mercato in modo dinamico, ibridando settori tradizionali con tecnologie emergenti e sfruttando la leva dell’M&A per accelerare questa trasformazione.

Spero che queste considerazioni incentivino un numero sempre maggiore di imprenditori a interrogarsi sulla reale natura del proprio settore di appartenenza, riconoscendo come il futuro del business sia in costante evoluzione, ibrido e permeato da contaminazioni tecnologiche.

Le imprese moderne necessitano di una advisory capace non solo di aiutarle ad immaginarsi diverse, a ripensare la propria identità (tutelandone il DNA), ma anche di accompagnarle lungo un percorso di trasformazione concreta, grazie a competenze specialistiche e una solida conoscenza del mercato di riferimento.

Allo stesso tempo, il processo di ridefinizione dei modelli di business rappresenta una sfida di rilievo anche per il mondo della consulenza. L’evoluzione continua dei mercati e l’avvento di nuove tecnologie richiedono ai professionisti del settore un approccio sempre più flessibile e multidisciplinare, affinché possano fornire alle imprese soluzioni integrate e affidabili. I consulenti, in altre parole, sono chiamati a ripensare il proprio ruolo, passando da semplici fornitori di servizi a veri e propri partner strategici, in grado di guidare le aziende verso l’innovazione e la crescita sostenibile.

Per approfondire

Il libro: Restartup. Le scelte imprenditoriali non più rimandabili

Servitizzazione

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Servitizzazione

Nuovi Modelli di Business  per l’Industria Manifatturiera tra opportunità strategiche e sfide operative

La servitizzazione rappresenta una trasformazione radicale nel modello di business tradizionale dell’industria manifatturiera, spostandosi da una logica di vendita di prodotti a una di offerta di servizi integrati. Questo cambio di paradigma implica non solo una vendita del prodotto fisico, ma anche la fornitura continua di servizi legati al suo utilizzo e manutenzione. Tale approccio sta guadagnando terreno poiché offre ai produttori un flusso di ricavi ricorrenti e una maggiore aderenza alle esigenze del cliente finale.

Il valore del settore dei macchinari, stimato oltre i 50 miliardi, evidenzia l’importanza economica della servitizzazione per l’Italia, una nazione fortemente orientata alla manifattura.

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Implicazioni Economico-Finanziarie della Servitizzazione

La transizione verso la servitizzazione modifica profondamente la struttura finanziaria e operativa delle aziende produttrici:

  1. Cambio da CAPEX a OPEX: Le spese si spostano dall’acquisto di beni capitali all’uso operativo, influenzando la gestione del flusso di cassa e la pianificazione finanziaria.
  2. Contratti di servizio: Sostituiscono le vendite tradizionali e richiedono nuovi modelli contabili e gestionali. La performance economica del prodotto diventa essenziale, poiché i guadagni dipendono dalla sua efficienza e affidabilità nel tempo.
  3. Gestione del rischio e della liquidità: L’approccio servitizzato introduce rischi simili a quelli delle istituzioni finanziarie, richiedendo strategie avanzate di gestione del rischio e del credito.

Opportunità e sfide nell’Adozione del Modello di Servitizzazione

La servitizzazione, intesa come l’evoluzione di un’offerta da prodotti puri a una combinazione di prodotti e servizi, porta con sé un mix di opportunità strategiche e sfide operative sia per i produttori che per i loro clienti. Esaminiamo in dettaglio queste dinamiche:

Opportunità della Servitizzazione

  • Flussi di Ricavi Ricorrenti: Uno dei maggiori vantaggi della servitizzazione è la transizione da un modello di vendita una tantum a uno di entrate ricorrenti. Questo permette ai produttori di avere una maggiore prevedibilità del flusso di cassa e una stabilità finanziaria migliorata.
  • Differenziazione Competitiva: Offrendo servizi aggiuntivi oltre ai prodotti, i produttori possono differenziarsi dai concorrenti. Questo non solo aiuta a proteggere i margini, ma può anche attrarre clienti che cercano soluzioni più complete e personalizzate.
  • Maggiore interazione con il Cliente: L’interazione continua con i clienti attraverso i servizi permette ai produttori di raccogliere dati preziosi sulle preferenze e sui comportamenti degli utenti, migliorando l’offerta di prodotti e servizi.
  • Sostenibilità e Responsabilità Ambientale: La servitizzazione spesso incoraggia pratiche più sostenibili, come la manutenzione preventiva e la lunga durata dei prodotti, contribuendo a ridurre l’impatto ambientale e ad allinearsi meglio con le normative sulla sostenibilità.
  • Accesso a Nuovi Mercati: Integrando servizi che aggiungono valore, i produttori possono penetrare nuovi segmenti di mercato che prima erano inaccessibili, sfruttando nuove nicchie e bisogni del cliente.

Difficoltà nell’Adozione della Servitizzazione

  • Cambiamenti Organizzativi e Culturali: La trasformazione da produttore a fornitore di servizi richiede un cambiamento sostanziale nella cultura aziendale. Questo include la formazione del personale, l’adattamento delle strutture esistenti e, spesso, la creazione di nuovi reparti dedicati ai servizi.
  • Investimenti Iniziali Elevati: Lo sviluppo di competenze e infrastrutture per fornire servizi può richiedere significativi investimenti iniziali. Questi includono la tecnologia per il monitoraggio remoto, la formazione del personale, e sistemi di supporto al cliente.
  • Gestione del Rischio e della Complessità: La servitizzazione introduce nuovi tipi di rischi, tra cui quelli legati alla dipendenza dai ricavi ricorrenti, che possono essere volatili, e al mantenimento della qualità e dell’efficienza del servizio nel tempo.
  • Necessità di una Strategia di Pricing Complessa: Determinare il prezzo ottimale per un mix di prodotti e servizi può essere difficile. I produttori devono bilanciare il valore percepito dai clienti con i costi reali di erogazione del servizio per mantenere la redditività.
  • Aspettative dei Clienti: I clienti che optano per soluzioni servitizzate potrebbero avere aspettative più elevate in termini di performance, disponibilità e supporto. Questo può mettere sotto pressione i produttori a garantire livelli elevati di servizio clienti e manutenzione.

Considerazioni Finali

Mentre le opportunità offerte dalla servitizzazione possono trasformare radicalmente e positivamente i modelli di business dei produttori, le sfide associate richiedono un impegno strategico e operativo considerevole. Per i clienti, la decisione di adottare soluzioni servitizzate comporta un bilanciamento tra il costo iniziale e il valore a lungo termine, influenzando la loro soddisfazione e fedeltà. Le aziende che riescono a navigare con successo questi cambiamenti non solo solidificano la loro posizione sul mercato, ma spesso diventano pionieri nell’innovazione e nella creazione di nuovi standard per la loro industria. Per affrontare efficacemente queste sfide, è cruciale adottare un approccio metodico alla gestione del cambiamento.

Per approfondire

Articolo sulla digital servitization, la rivoluzione del modello di business dell’industria manifatturiera

La forza tranquilla del Family Business

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La forza tranquilla del Family Business

Sono sempre un po’ riservato nel parlare delle imprese nostre clienti ed anche in questo caso non faccio eccezione. 

L’evoluzione di questa impresa però può servire come modello per altri e merita anche di essere studiata come caso aziendale nelle aule universitarie. Riflette la forza tranquilla ma potente del family business, dimostrando che la capacità di adattarsi e innovare, pur mantenendo saldi i valori fondamentali, è cruciale per il successo sostenibile.

Non ho molto tempo ed ho buttato giù pochi punti, come in un ideale zibaldone, per tornarci su quando gli impegni lavorativi saranno meno pressanti e discuterne con gli imprenditori.

Nel frattempo lascio all’AI elaborare al meglio le mie brevi note (anche se forse, nel renderle più formali ed impersonali ha finito per renderle meno interessanti).

Ed in tutto questo noi che cosa c’entriamo? Come direbbe un amico, noi siamo i progetti che seguiamo.

Le imprese familiari rappresentano una componente vitale dell’economia globale, distintasi per la sua capacità di adattamento di fronte ai cambiamenti del mercato e alle sfide intergenerazionali. Questo articolo esamina il caso di un’impresa familiare che ha efficacemente navigato la transizione generazionale e la diversificazione del business, dimostrando una significativa capacità di adattamento e innovazione.

1. Valorizzazione del DNA Aziendale e Diversificazione del Portfolio

L’impresa in esame opera da sempre nella distribuzione nel settore del Beauty. Con una visione lungimirante, ha saputo identificare e capitalizzare tempestivamente nuove opportunità di mercato, integrando nuovi prodotti e servizi. Questa strategia non solo ha permesso all’azienda di diversificare il proprio portfolio, ma ha anche rafforzato il proprio brand, che oggi si posiziona accanto ai prodotti distribuiti, senza essere surclassato da essi.

L’adozione di strategie (cambio modello di business) anche basate su riflessioni su valutazione d’azienda e multipli di EBITDA per valutare e guidare le decisioni di business ha permesso all’impresa di guardare un po’ più in là. Tale approccio analitico aiuta le imprese familiari a razionalizzare le decisioni di crescita e a stabilire obiettivi finanziari realistici.

Punti di forza: coraggio e forte intuito commerciale hanno consentito all’azienda di gestire il rischio ed abbandonare per tempo quello che era il suo principale prodotto aggredito dalla concorrenza cinese. Percorso da proseguire con forza.

2. Gestione del Cambiamento Generazionale

Uno degli aspetti più critici per la longevità di un’impresa familiare è la gestione del passaggio generazionale. Nel caso studiato, l’azienda ha anticipato e gestito con successo questa transizione, assicurando una continuità nella leadership e nella visione aziendale. La chiave del successo è stata la preparazione anticipata e l’integrazione graduale delle nuove generazioni nel management, permettendo loro di assimilare i valori aziendali e di portare innovazione senza compromettere l’essenza del DNA aziendale.

Punti di forza: chiara suddivisione dei compiti pur nella forte condivisione degli obiettivi.

3. Innovazione del Modello di Business

L’innovazione nel marketing digitale e la formazione ai clienti sul prodotto sono stati altri due pilastri della strategia di crescita dell’impresa.

La creazione di un team dedicato al web marketing, sebbene supportato da agenzie esterne, ha permesso all’azienda di ampliare la sua presenza online e di migliorare l’interazione con i clienti. Finendo in parte anche per ripensare il suo rapporto con il mondo fieristico di cui erano importanti attori.

Inoltre, l’ispirazione tratta dalle attività artistiche di uno dei due amministratori delegati ha contaminato ed arricchito di nuove competenze la già consolidata strategia di dialogo con le imprese clienti durante il covid,  potenziando la formazione a supporto della vendita dei prodotti e rendendola un processo continuo e integrato nella cultura aziendale.

Punti di forza: organizzazione sicuramente da potenziare ma che è stata capace di gestire le complessità della crescita. Crescita dimensionale che ha a sua volta a messo a disposizione degli imprenditori maggiori leve competitive.

4. Crescita tramite Fusioni e Acquisizioni (M&A)

L’espansione attraverso attività di M&A, caratterizzate da un approccio non aggressivo ma concordato, ha permesso all’impresa di integrare competenze nuove senza alterare la cultura aziendale esistente. Questo metodo di crescita consensuale è essenziale per mantenere l’armonia e l’unità all’interno delle imprese target, valorizzando al tempo stesso le competenze acquisite attraverso le nuove acquisizioni.

Punti di forza: l’acquisizione è avvenuta senza stressare la struttura finanziaria aziendale che resta solida. E’ stata posta una forte attenzione alla valorizzazione delle risorse della target ed all’integrazione.

5. Corporate Governance

La società nel tempo, trasformando la forma societaria, si è dotata di un nuovo modello di governance e di un organo di controllo.

Punti di forza: trasformazione societaria, definizione formale dei ruoli ed adozione di un organo di controllo hanno contribuito a creare valore.

6. Auto percezione e Preparazione per il Futuro

Riconoscere e valorizzare i propri successi e le capacità acquisite è fondamentale per poter sfruttare appieno le opportunità future.

L’impresa oggi è pronta per nuovo step nel percorso di crescita. Necessita di una rinnovata visione di se, mappando e sviluppando sempre di più quelle competenze necessarie a perseguire con decisione e coerenza il nuovo modello.

Ed in tutto questo noi che cosa c’entriamo?

Come direbbe un amico, noi siamo i progetti che seguiamo.

Riletto in maniera più tecnica per i miei studenti questo caso parla di: valutazione d’azienda e creazione di valore, gestione del rischio, passaggio generazionale, identità e modello di business, M&A e crescita dimensionale, corporate governance, business plan e pianificazione.

Ed in tutto questo noi che cosa c'entriamo? Come direbbe un amico, noi siamo i progetti che seguiamo Share on X

Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: https://www.studiopanato.it

Evoluzione della Pianificazione Aziendale

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Evoluzione della Pianificazione Aziendale

La Necessità di Asset Immateriali in Azienda per Rispondere a Scenari Imprevedibili in un Mondo in Costante Cambiamento

 

In un contesto economico globalizzato e tecnologicamente avanzato, le imprese si trovano a navigare in acque sempre più turbolente e imprevedibili. Le metodologie di pianificazione tradizionali, seppur ancora rilevanti, non sono più sufficienti per garantire la resilienza e la competitività aziendale. In questo scenario, emerge la necessità per le aziende di costruirsi un portafoglio di assets, spesso di natura immateriale, per far fronte a mutevoli scenari difficilmente prevedibili.

Evoluzione della Pianificazione Aziendale ovvero La Necessità di Asset Immateriali in Azienda per Rispondere a Scenari Imprevedibili Share on X

Evoluzione del Concetto di Pianificazione Aziendale

La pianificazione strategica, un tempo cardine della gestione aziendale, si basa sulla previsione e sull’analisi di scenari futuri. Tuttavia, l’aumento della volatilità del mercato, l’accelerazione del cambiamento tecnologico e la globalizzazione hanno reso questa previsione sempre più ardua. Studi di società di consulenza come McKinsey e Boston Consulting Group sottolineano la crescente difficoltà nel prevedere con precisione gli scenari futuri, suggerendo un approccio più agile e flessibile.

Secondo BCG, il tradizionale approccio alla pianificazione aziendale, basato sull’aggiornamento incrementale dei piani dell’anno precedente, si dimostra inadeguato di fronte alla rapida evoluzione del contesto di mercato. Questo comporta la necessità di una pianificazione che non si limiti a una singola visione del futuro, ma consideri una varietà di scenari possibili e plausibili, tenendo conto di incertezze critiche in aree come geopolitica, ambiente normativo o cambiamenti tecnologici.

BCG suggerisce un approccio a quattro passaggi:

  • Esplorazione di Diversi Scenari: Considerare diverse visioni del futuro, oltre a ciò che è semplicemente probabile, e immaginare come potrebbero plasmare il paesaggio strategico le incertezze critiche.
  • Definizione di Diverse Visioni Vincenti: Immaginare diverse versioni radicalmente vantaggiose dell’organizzazione attuale, collegate a un insieme di azioni plausibili.
  • Valutazione degli Investimenti Strategici: Identificare gli investimenti che hanno senso in tutti gli scenari e quelli che richiedono la risoluzione di un’incertezza chiave.
  • Movimento Aggressivo senza Limitare la Flessibilità: Sviluppare un dashboard di indicatori per tracciare i cambiamenti critici del mercato e un modello di allocazione del capitale basato sugli scenari.

L’Importanza degli Asset Immateriali

Gli asset immateriali comprendono elementi quali il capitale intellettuale, le competenze, i brevetti, i marchi, le relazioni con i clienti e la cultura aziendale. A differenza degli asset materiali, questi non si deprezzano nel tempo ma possono anzi accrescere il loro valore. Secondo una ricerca di KPMG, le aziende che investono in asset immateriali mostrano una maggiore capacità di adattarsi a cambiamenti rapidi e imprevisti.

Una parte sempre maggiore del valore di un’azienda è un asset intangibile che non trova piena rappresentazione in bilancio o valori intangibili (marchio e reputazione, altri valori non -dati finanziari) che non vengono nemmeno registrati. Questo pone interessanti temi di rilevanza delle  professioni economico contabili e sulla loro necessaria evoluzione

Esempi di Asset Immateriali Chiave

Capitale Umano: La formazione continua e lo sviluppo delle competenze sono essenziali per mantenere l’azienda al passo con le evoluzioni tecnologiche e di mercato.

Innovazione e Ricerca & Sviluppo: Investire in innovazione significa non solo sviluppare nuovi prodotti, ma anche trovare nuovi modi di fare business.

Relazioni con i Clienti e il Mercato: La capacità di costruire e mantenere relazioni solide permette alle aziende di adattarsi più rapidamente alle esigenze in evoluzione dei clienti.

Cultura Aziendale e Leadership: Una cultura aziendale flessibile e una leadership visionaria sono fondamentali per promuovere l’innovazione e la risposta rapida ai cambiamenti.

Il Ruolo della Tecnologia

La tecnologia è un asset immateriale che gioca un ruolo cruciale. L’adozione di tecnologie avanzate, come l’intelligenza artificiale o il cloud computing, consente alle aziende di essere più agili e reattive. Rapporti di Deloitte evidenziano come le aziende tecnologicamente avanzate siano meglio equipaggiate per affrontare imprevisti e opportunità.

Rischi e Sfide

Nonostante i vantaggi, vi sono sfide nell’investire in asset immateriali, inclusa la difficoltà di valutarne il valore economico e il rischio di obsolescenza tecnologica. È quindi fondamentale una gestione strategica e proattiva di questi asset.

Conclusione

L’evoluzione della pianificazione aziendale in un contesto di mercato instabile richiede un passaggio da un approccio rigido e prevedibile a uno più flessibile, agile e orientato a scenari multipli. Questo implica non solo l’adozione di nuove tecniche di pianificazione, ma anche un cambiamento culturale all’interno dell’organizzazione, dove l’innovazione, la velocità e la capacità di adattamento diventano elementi chiave della strategia aziendale.

Gli asset immateriali rappresentano un fattore chiave per la resilienza e il successo delle aziende nel contesto attuale. Una strategia aziendale che integra la pianificazione tradizionale con un forte focus sugli asset immateriali può fornire alle imprese gli strumenti necessari per navigare con successo in un ambiente di affari sempre più imprevedibile e in rapida evoluzione.

Per approfondire

Queste fonti offrono una visione approfondita sull’evoluzione del concetto di pianificazione aziendale e su come gli asset intangibili stiano diventando sempre più importanti per le aziende e su come vengono valutati e gestiti in un contesto economico in rapida evoluzione.

  • KPMG Report on ESG-related Intangible Assets: Un report del 20 giugno 2023 di KPMG esplora le considerazioni di transfer pricing per gli asset intangibili legati all’ESG (Environmental, Social, and Governance). Si sottolinea come gli investimenti in strategie ESG possano portare alla creazione di asset intangibili di valore, come quelli legati alla decarbonizzazione. Questo report mette in evidenza l’importanza di pianificare attentamente le tasse relative a questi asset intangibili e di utilizzare framework coerenti. Il report è disponibile sul sito di KPMG: KPMG report: Transfer pricing considerations for ESG-related intangible assets​​.
  • KPMG Article on Valuing Intangible Assets: Un articolo di KPMG del 21 agosto 2023 discute come i professionisti della valutazione aziendale valutano gli asset intangibili, quali brevetti, diritti d’autore, marchi e liste clienti. L’articolo evidenzia che, sebbene questi asset possano avere un valore significativo, la loro valutazione può presentare sfide uniche. I valutatori considerano approcci come il Market Approach, il Cost Approach e l’Income Approach per determinare il valore di questi asset. Questa analisi sottolinea l’importanza e la complessità della valutazione degli asset intangibili. Puoi leggere l’articolo completo su KPM CPA: How Do Business Valuation Pros Value Intangible Assets?​​.
  • KPMG’s Value of Audit Report: Un report di KPMG discute come l’auditing debba evolversi per mantenere la sua rilevanza nel contesto attuale. Il report sottolinea che, dato che gli investitori cercano informazioni più orientate al futuro e contemporanee, è importante considerare metriche non finanziarie e non-GAAP nel processo di audit. Questo include la valutazione di asset intangibili come il capitale umano, le relazioni con i clienti e la sostenibilità del modello di business. Questo report si trova sul sito di KPMG: Value of Audit – Auditor perspectives on relevance​​.
  • BCG – Bold Plans Do Not Come from Old Planning Processes​​.
  • BCG Executive Perspectives​​.
  • McKinsey & Company – Business Resilience​​.

L’importanza di pianificare

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L’importanza di pianificare

Il business plan tra intelligenza artificiale e passeggiate nei capannoni

Mai lavorato così tanto sul piano di impresa come in questo periodo: sia perché richiesto dalla legge nel risanamento d’impresa, sia per valutare possibili acquisizioni. Tante domande, tante visite alla produzione, tanta analisi fondamentale e di mercato.

L'importanza di pianificare, il business plan tra intelligenza artificiale e passeggiate nei capannoni Share on X

Il periodo però per quanto faticoso è proficuo e portatore di interessanti novità anche se analizzerò con maggior attenzione le tendenze che stanno emergendo e stanno impattando su di noi con più calma durante la pausa estiva.

Uno scenario estremamente complesso sta facendo crescere molto velocemente la cultura imprenditoriale di molte imprese e questo è un bene, ponendo contemporaneamente nuove sfide alla consulenza.

Trovo interessante ( non mi stupisce tanto la tendenza quanto l’intensità) che ci venga richiesta contemporaneamente una verticalità tecnica elevata su alcune pratiche e la capacità di sperimentare su altre collaborando con figure professionali che credavamo lontane da noi. Mettere insieme le due cose non è sempre facile soprattutto quando le cose da fare sono tante ed il tempo è poco.

Ci hanno chiesto di iniziare a sperimentare l’AI ed in questo articolo provo a riassumere le prime impressioni (sicuramente acerbe)

Prepararsi al cambiamento

Credo che sia una eredità del periodo Covid ed una presa di consapevolezza delle imprese che a fronte di un mercato mutevole ed incerto è necessario valutare più scenari alternativi. La pianificazione ovviamente è estremamente snella in molti casi sia perché si parla di PMI sia perché difronte al cambiamento è più agevole prepararsi investendo su asset spesso immateriali più che elaborando piani industriali complessi che difficilmente manterranno le promesse fatte (non fosse altro che per il mutevole scenario).

Abbiamo già trattato il tema in passato e per chi fosse interessato ad approfondire rimando al confronto avuto con il Prof. Fernando Alberti, professore alla LIUC di Castellanza ed alla Harvard Business School: Rilanciare la competitività, Disegnare modelli di business a prova di futuro

Le potenzialità dell’ intelligenza artificiale

Lavorando ad un nuovo progetto con un nuovo partner (che ci ha richiesto di portare le nostre competenze ma di rinnovare l’approccio, cosa che ci ha intrigato non poco lo ammetto) abbiamo iniziato a sperimentare concretamente, seppur ancora limitatamente, l’ AI.
Sono sorpreso dalle potenzialità dell’ intelligenza artificiale nel supportare le attività di confronto e dialogo. Devo ancora comprendere appieno lo strumento ma vale la pena di esplorare. Ha ancora molti limiti per come la vedo io (o forse sono io ancora un po’ impacciato con lo strumento).

Certamente per ora non è utilizzabile su questioni tecniche ma per stimolare il confronto ipotizzando scenari differenti può avere una sua utilità: velocizza e facilita.

Ridefinire la dimensione minima per competere

L’introduzione di una nuova tecnologia porta con sé spesso importanti impatti organizzativi. L’intelligenza artificiale sono convinto che contribuirà a ridisegnare il mercato della consulenza accelerando un percorso già intrapreso, seppur a fatica, negli ultimi anni.

Quali gli impatti previsti per la nostra professione?

  • facilitare e velocizzare le attività più elementari (ancora da capire esattamente quali ma non sono poche), forse la parte più immediatamente applicabile ma anche la meno interessante;
  • se verranno eliminati blocchi normativi e burocratici (ed oligopoli nel mercato del software) ridefinizione radicale dei servizi contabili (c’è da dire che già da tempo c’è la tecnologia per farlo, la volontà a vari livelli decisamente meno, i tempi non saranno brevissimi salvo l’auspicato caso del “crollo della diga”);
  • introduzione di nuovi servizi di controllo e pianificazione (già da tempo il mercato ne avverte la necessità);
  • maggior facilità e necessità di interazione con le imprese ed i professionisti esterni all’ambito economico/giuridico.

Tutto questo porterà a ridisegnare il servizio ed i confini (anche dimensionali) del nostro Studio. Le attività verranno ridistribuite tra i vari attori della catena (molti commentatori sottovalutano molto il ruolo del legislatore da una parte e quello dell’impresa dall’altra) in maniera non uniforme e non coerente con quanto avviene oggi.

Stiamo da tempo collaborando con nuove realtà consulenziali ma è evidente che tutto questo porterà a qualcosa di nuovo che il mercato peraltro già richiede pur non sapendone disegnare esattamente contorni e caratteristiche. I tempi (distinguendo tra effetti di breve e di medio periodo) come sempre ed anche in questo caso diventano fondamentali.

Abbiamo iniziato a cambiare lavorando sulla valutazione d’azienda, poi per seguire le startup (portando nuove competenze anche nella consulenza tradizionale) ed oggi forse stiamo scoprendo che cambieremo per seguire le PMI dinamiche ed in crescita riscoprendo valorizzando un DNA, fatto di competenza e fiducia,  che da sempre è la forza della nostra professione e del nostro Studio.

Riscoprendo valorizzando un DNA, fatto di competenza e fiducia, che da sempre è la forza della nostra professione e del nostro Studio Share on X

Rimboccandoci le maniche e mischiando competenze

Per il momento però grande parte del lavoro lo facciamo ancora rimboccandoci le maniche e mischiando competenze.
Resta ancora la parte più bella del nostro lavoro.

Grand parte del lavoro lo facciamo ancora rimboccandoci le maniche e mischiando competenze Share on X

Ci serve un piano!

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Ci serve un piano!

Il business plan, strumento di pianificazione strategica, valutazione aziendale e risanamento dell’impresa in crisi

Ci serve un piano aziendale? Direi proprio di si. Prosegue ed entra nel vivo il programma di incontri che ci vedrà impegnati per tutto il 2021.

Il prossimo appuntamento mi è particolarmente caro per due motivi. Il primo è che dividerà con me il palco virtuale Andrea Panizza che, oltre ad essere un amico, è un grande esperto di piani aziendali. Con Andrea ci siamo trovati più volte come docenti durante i corsi di specializzazione della Scuola di Alta Formazione patrocinata dal CNDCEC ed è stato sempre un piacere ascoltarlo e confrontarsi con lui.

Il secondo motivo è il tema che affronteremo. L’idea stessa di NEXT Lab nasce dall’aver osservato e studiato le imprese più dinamiche, la loro capacità di visione e di saper aggregare team ed investitori intorno ad un progetto. Pianificare in maniera agile diventa fondamentale per affrontare un percorso di cambiamento o una fase di discontinuità strategica (per chi vuole approfondire ricordo il mio libro “Restartup, le scelte imprenditoriali non più rimandabili“) .

L'idea stessa di NEXT Lab nasce dall'aver osservato e studiato le imprese più dinamiche, la loro capacità di visione e di saper aggregare team ed investitori intorno ad un progetto. Share on X

L’incontro è consigliato sia ad imprenditori e manager, sia ai professionisti perchè discuteremo anche su come evolverà la nostra professione per rispondere alle nuove esigenza delle imprese.

Programma

Webinar: Giovedì 18 febbraio dalle ore 10,30 alle ore 13,00 su piattaforma Bluenext.

A breve inseriremo il link, nel frattempo seguiteci sui social per aggiornamenti tempestivi.

  • Nuovi scenari di mercato: l’impresa che cambia ed il nuovo ruolo del professionista.
  • Le finalità del piano:
    • La pianificazione strategica e la creazione del valore;
    • Il nuovo ruolo degli investitori (dal mondo startup alle PMI);
    • La valutazione d’azienda;
    • Il risanamento aziendale.
  • La provocazione: nasce una nuova professione o riscoperta del DNA? L’ impatto dei PIV e le linee guida per la redazione dei piani di impresa. Opportunità e maggiori rischi professionali
  • La costruzione piano di impresa
    • Il modello di business
    • La Due diligence e valutazione di attendibilità della base informativa
    • La valutazione delle ipotesi e le verifiche di coerenza e di fattibilità del piano o Action plan
    • Stress test e analisi di sensitività o sostenibilità finanziaria del piano
  • Il giudizio di manifesta inattendibilità del piano attestato per la transazione fiscale sulla base della la circolare n. 34/E
  • Criticità e principali errori presenti nei piani di impresa

Link per iscriversi al webinar su piattaforma Bluenext

NEXT Lab in collaborazione con Academy Bluenext

NEXT Lab, il progetto formativo nato dalla nostra collaborazione con Academy Bluenext e che vede il coordinamento scientifico di Studio Panato, ha l’obiettivo di interpretare l’evoluzione del contesto economico ed imprenditoriale attraverso il confronto con i professionisti del settore.
Un nuovo progetto che svilupperemo pienamente nel 2021 cercando di mettere al centro le esigenze dell’imprenditore usando le opportunità normative come strumento per creare valore e supportare il progetto aziendale più che essere trattate come protagoniste sganciate dalla vita delle PMI.
NEXT Lab ospiterà diversi amici di elevate qualità professionali per dar vita ad un confronto, ci auguriamo virtuoso, sulle nuove sfide che impresa e professione di trovano ad affrontare. Spero che ci aiuterete a migliorare il progetto con le vostre osservazioni ed i vostri suggerimenti. Lo chiediamo soprattutto agli imprenditori per provare, professionisti ed imprenditori, a crescere insieme.

Ascoltiamo chi fa impresa

Siamo sempre disponibili ad un confronto costruttivo con imprenditori, professionisti ed accademici sui nuovi modi di fare impresa.

Dalle nostre competenze in valutazione di azienda ed operazioni straordinarie è nato il nostro servizio di advisory per aiutare le PMI a crescere affrontando i momenti di discontinuità strategica (M&A, nuovo business model, innovazione, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Il libro “Restartup, le scelte imprenditoriali non più rimandabili” pubblicato da Egea, casa editrice dell’Università Bocconi, sintetizza la nostra visione ed il nostro metodo.

Fattori che rendono più difficile fare previsioni

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Fattori che rendono più difficile fare previsioni

Fare previsioni è un mestiere complicato, in particolare in presenza di eventi che si manifestano con virulenza e hanno pochi o nessun precedente in storia. Nonostante la carenza di informazioni aggiornate circa gli effetti sull’attività produttiva della crisi sanitaria in corso, i dati disponibili sulla fiducia e le aspettative di famiglie e imprese e quelli relativi al mercato del lavoro segnalano chiaramente che i costi economici e sociali della pandemia di Covid-19 saranno enormi: il suo impatto sull’attività produttiva sarà paragonabile a quello delle più grandi crisi dell’ultimo secolo e coinvolgerà, sebbene con intensità diversa, tutte le economie mondiali, avanzate e no.

Fattori che rendono più difficile fare previsioni ai tempi del corona virus

Oltre alla mancanza di informazioni, che solo nei prossimi mesi si renderanno disponibili in misura sufficiente a fornire un quadro accurato delle conseguenze della crisi, sono almeno tre i fattori che rendono unica la fase ciclica in corso e riducono la capacità dei modelli econometrici e delle procedure di previsione tradizionali di formulare scenari affidabili sull’andamento futuro dell’attività economica:

  1. la dimensione, la durata e la diffusione geografica dello shock, che ha colpito paesi in tutti i continenti;
  2. la compresenza di ingenti shock di domanda e di offerta, da cui dipendono le relazioni tra le principali variabili economiche, in particolare crescita e inflazione, anomale rispetto a quelle prevalentemente osservate nel recente passato, in cui gli andamenti ciclici sono stati determinati prevalentemente da shock alla domanda aggregata;
  3. la molteplicità dei canali di trasmissione attraverso cui gli effetti della pandemia si trasmettono all’attività produttiva.

Impatti sui piani di impresa, sulla valutazione di azienda e sulla responsabilità degli amministratori.

A causa della virulenza del suo impatto sulla società e sull’economia, la pandemia di Covid-19 rappresenta una sfida per chi fa impresa e deve predisporre business plan sia per definire ed implementare una nuova strategia (Restartup) sia per fornire supporto ad eventuali ipotesi di ristrutturazione.

L’espressione “this time is different”2, in voga durante la Crisi Finanziaria Globale, pur se appropriata, è tuttavia inadeguata a descrivere la gravità e l’eccezionalità dell’emergenza in corso. La difficoltà di prefigurare quale sarà l’evoluzione del contagio, la carenza di informazioni statistiche affidabili, la presenza di canali di trasmissione nuovi attraverso i quali la crisi sanitaria colpisce l’economia, sono solo alcuni dei fattori che rendono oggi più complesso il mestiere di chi fa previsioni.

Tutto ciò avrà un impatto sia sulla qualità (ed in alcuni casi possibilità) di fare previsioni attendibili, sia sulle attenuanti di eventuali responsabilità degli amministratori.

Fattori che rendono più difficile fare previsioni ai tempi del corona virus: impatti sui piani di impresa, sulla valutazione di azienda e sulla responsabilità degli amministratori. Share on X

Per approfondire

Articolo “Previsioni ai tempi del Coronavirus“, curato da ricercatori della Banca d’Italia.

Rating Advisory e Pianificazione Finanziaria

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Rating Advisory e Pianificazione Finanziaria

Rating Advisory e Pianificazione Finanziaria alla luce dell’evoluzione del quadro regolamentare: il nuovo rapporto banca-impresa e il ruolo del Commercialista

Nell’ambito delle piccole e medie imprese italiane, che rappresentano la struttura portante del tessuto economico e produttivo del Paese, il credito bancario continua a rappresentare la principale fonte di risorse finanziarie esterne.

Di conseguenza, la stretta creditizia registrata durante gli anni della recente crisi ha creato non poche difficoltà alle aziende, che in molti casi si sono trovate ad affrontare situazioni di grande criticità e tensione sul fronte della liquidità.

A tale proposito, giova sottolineare, inoltre, come il rapporto banca-impresa sia stato di recente ulteriormente modificato da due elementi fondamentali, il primo dei quali è rappresentato dall’entrata in vigore del regime imposto da Basilea 3.

Il nuovo framework, stabilendo requisiti patrimoniali sempre più severi e una gestione del credito sempre più prudente da parte delle banche, impone anche alle aziende un’adeguata pianificazione finanziaria e un livello di attenzione sempre più elevato nei confronti dei fattori quantitativi e qualitativi che influenzano il Rating e, di conseguenza, la possibilità di ottenere risorse da parte degli istituti di credito.

Tale attività diventa ancor più decisiva alla luce di un altro fattore che ha iniziato ad impattare fortemente sul rapporto banca-impresa, vale a dire l’entrata in vigore del nuovo principio contabile internazionale IFRS 9, che ha sostituito lo IAS 39 già per l’esercizio 2018. Per gli istituti di credito, tali dinamiche avranno come verosimile conseguenza la necessità di accrescere le riserve patrimoniali e la sottrazione di liquidità ai propri asset.

Questo scenario impone sia agli istituti che alle imprese di analizzare in maniera sempre più approfondita i profili di rischio delle diverse operazioni e dei soggetti richiedenti, atteso che l’attribuzione di un Rating positivo configura un elemento di mutuo vantaggio sia per le banche che per le aziende, che deve fondarsi su cooperazione, trasparenza e riduzione delle asimmetrie informative.

In base a quanto fin qui considerato appare chiaro, ovviamente, come il miglioramento del Rating non si estrinsechi in un’operazione di mera rimodulazione contabile del bilancio, ma deve rappresentare un percorso più complessivo e articolato di risk management, volto ad adottare un approccio maggiormente proattivo nella gestione del rischio e a rafforzare i sistemi di pianificazione, gestione e controllo, non solo dal punto di vista squisitamente finanziario ma anche in termini di attività operative, verifica del modello di business, e così via.

Per approfondire

Scarica: il nuovo rapporto banca-impresa e il ruolo del Commercialista

Gli strumenti per l’accertamento della crisi e la centralità del business plan.

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Gli strumenti per l’accertamento della crisi e la centralità del business plan.

Il CNDCEC, con il documento “Programma di valutazione del rischio di crisi aziendale nelle società a partecipazione pubblica e indicatori di valutazione.” ha voluto fornire una serie di raccomandazioni per la selezione di strumenti che consentano il monitoraggio del rischio di crisi aziendale, oltre a mettere a disposizione degli operatori un supporto, dotato del carattere di obiettività, per facilitare l’adempimento degli obblighi di legge, anche in considerazione delle conseguenze previste in caso di inosservanza.

Il CNDCEC ha evidenziato come il piano di impresa (o business plan) costituisca il più efficace assetto organizzativo di governo finanziario dell’impresa e di tempestiva rilevazione del rischio di crisi aziendale.

Visione dinamica e prospettica nell’accertamento della crisi.

L’accertamento della crisi, pur non escludendo il ricorso a dati contabili e/o consuntivi, richiede che questi siano valorizzati nella prospettiva della loro capacità di segnalare futuri squilibri; e, in tale ottica, poco significativi allo scopo risultano gli indicatori finanziari, soprattutto se esaminati singolarmente (vale a dire senza un adeguato confronto spaziale-temporale e senza un’analisi congiunta con la ratio e i risultati di gestione che abbraccino le molteplici dimensioni economico-finanziarie-patrimoniali d’azienda) e asetticamente rispetto allo specifico contesto socio-economico in cui opera l’impresa.

L’individuazione della crisi impone una visione dinamica basata sulle prospettive e sulla programmazione aziendale e implica un approccio specifico rispetto alla valutazione in ordine allo stato di insolvenza.

Definizione di crisi

il CNDCEC ritiene di definire la nozione di crisi sulla base del concetto di “incapacità corrente dell’azienda di generare flussi di cassa, presenti e prospettici, sufficienti a garantire l’adempimento delle obbligazioni già assunte e di quelle pianificate”14.

Tale definizione assume la centralità della dimensione finanziaria, sia attuale che futura, attraverso il riferimento ai cash flow anche attesi, con estensione alle obbligazioni non ancora assunte purché prevedibili nel normale corso di attività o in base alla programmazione aziendale.

Gli strumenti per l’accertamento della crisi

Non difettano regole per intercettare i segnali della crisi. Si allude, in particolare, al Principio di revisione (ISA Italia) 570, Continuità aziendale, al Principio 11 delle Norme di comportamento del collegio sindacale, all’OIC 11 – Finalità e postulati del bilancio d’esercizio (§21-24).

Trattasi di regole che richiedono una ragionata e complessa disamina di informazioni di natura qualitativa in aggiunta ai più immediati dati quantitativi, ed esigono di accompagnare la semplice analisi storica dei risultati con un approfondito esame dei piani di azione futuri della direzione e dei relativi flussi finanziari ed economici previsionali.

La centralità del business plan

Il presupposto per intercettare con efficacia e tempestività la crisi è privilegiare le prospettive aziendali e pertanto la disponibilità di dati prognostici: disporre di un piano è il primo requisito della diligente conduzione dell’impresa poiché:

  • solo dal piano emerge in modo inequivocabile la continuità aziendale;
  • è solo il piano che permette di individuare con ragionevole certezza la sostenibilità del debito;
  • è il piano che fornisce all’organo amministrativo le informazioni che consentono ex ante di misurare il fabbisogno finanziario e le risorse disponibili per la sua copertura;
  • è solo il piano che consente di individuare le azioni da adottare per correggere tempestivamente la rotta.
Gli strumenti per l’accertamento della crisi e la centralità del business plan nella valutazione del rischio di crisi aziendale. Share on X

Il piano costituisce insomma il più efficace assetto organizzativo di governo finanziario dell’impresa e di tempestiva rilevazione del rischio di crisi aziendale. Di modo che è opportuna l’introduzione di un controllo di gestione atto a consentire un ordinato ed efficace processo di redazione del piano per il monitoraggio dell’andamento aziendale e dei flussi finanziari; mentre per il monitoraggio degli aspetti finanziari (rendiconto) e dei flussi di cassa di breve periodo è utile l’impiego di budget con orizzonte temporale annuale e piani di tesoreria.

disporre di un piano è il primo requisito della diligente conduzione dell’impresa Share on X

Per approfondire:

Scarica: Programma di valutazione del rischio di crisi aziendale nelle società a partecipazione pubblica e indicatori di valutazione.

Seminario di specializzazione: il business plan: strumento di pianificazione strategica, valutazione aziendale e risanamento dell’impresa in crisi

 

Principi di redazione dei piani di risanamento

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Principi di redazione dei piani di risanamento

“Principi di redazione dei piani di risanamento” sono un documento recentemente approvato dal CNDCEC ad integrazione delle best practice di settore.

Il piano di risanamento è un documento redatto dagli amministratori, anche con il supporto di consulenti specializzati, ove si rappresentano le azioni strategiche e operative (ed i relativi impatti economici e finanziari) tramite le quali un’azienda intende uscire dallo stato di crisi, ripristinando le condizioni di equilibrio economico e finanziario.

Il fine principale del Piano è quello di coagulare il consenso degli stakeholders, tra i quali in primis i finanziatori, verso la deliberata azione di risanamento affinché tali soggetti aderiscano al progetto, contribuendo con risorse finanziarie ed operative ovvero con l’adesione ai sacrifici richiesti, in termini di rinuncia a crediti o accettazione di dilazioni, perdita di posti di lavoro, riconfigurazione dei processi di approvvigionamento/vendita, rivisitazione del business model, ecc.

Il Piano rappresenta anche una guida per l’azione futura, sia per il management, sia per gli interlocutori coinvolti (creditori, clienti, dipendenti, ecc.). Il Piano deve consentire a tutti i soggetti interessati di confrontare gli esiti attesi con i risultati consuntivi, onde permettere o richiedere rimodulazioni delle azioni ancora da intraprendere o cambiamenti nel Piano stesso.

Linee guida e standards professionali

Il Consiglio nazionale dei commercialisti aveva approvato nel 2014 il documento “Principi di attestazione dei piani di risanamento”, redatto insieme ad altre importati associazioni come AIDEA, ANDAF, APRI e OCRI. Già allora l’obiettivo era quello di creare delle linee guida, standards professionali che potessero formare un benchmark di riferimento per i commercialisti incaricati di svolgere l’attività di attestazione, ma anche, più in generale, per tutti i professionisti coinvolti nelle procedure di soluzione concordata della crisi che avevano così a disposizione uno strumento utile per il corretto svolgimento delle analisi richieste sui piani di risanamento.

In un’ottica di continuativa costruzione di framework di riferimento di generale accettazione, il Consiglio Nazionale ha ritenuto opportuno proseguire il lavoro svolto da ANDAF, AIDEA, APRI ed OCRI e collaborare, con un proprio gruppo di lavoro, alla stesura definitiva dei “Principi per la redazione dei piani di risanamento”.

Per approfondire

Scarica gratuitamente i Principi per la redazione dei piani di risanamento