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Principali errori nella valutazione d’azienda secondo Pablo Fernandez

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Principali errori nella valutazione d’azienda secondo Pablo Fernandez

I principali errori nella valutazione d’azienda delineati da Pablo Fernandez nel suo documento “Company valuation methods”

In questo articolo proviamo a riassumere i principali errori nella valutazione d’azienda delineati da Pablo Fernandez nel suo documento “Company valuation methods”.

Di seguito è riportato un elenco di alcuni errori comuni che l’autore ha rilevato in più di mille valutazioni a cui ha avuto accesso in qualità di consulente aziendale o professore:

Principali errori nella valutazione d’azienda secondo Pablo Fernandez Share on X
1. Errori nel calcolo del tasso di sconto e riguardanti la rischiosità dell’impresa
A. Tasso privo di rischio utilizzato per la valutazione: media storica, breve termine…
B. Beta sbagliato: beta storico del settore, beta dell’azienda o di aziende simili, quando il risultato va contro il buon senso. Formule sbagliate per far leva/ slevare il beta. Utilizzo del beta della società acquirente per valutare un’acquisizione.
C. Premio per il rischio di mercato richiesto errato. Utilizzo di un premio per il rischio di mercato storico. Supponiamo che sia uguale a quello atteso.
D. Errato calcolo del WACC. Definizione sbagliata. Il rapporto debito/patrimonio netto utilizzato per calcolare il WACC è diverso dal rapporto debito/patrimonio netto rapporto risultante dalla valutazione. Calcolo del WACC utilizzando i valori contabili del debito e del capitale proprio…
E. Errato calcolo del valore degli scudi fiscali. Attualizzare lo scudo fiscale utilizzando il costo del debito o il rendimento richiesto del capitale proprio senza indebitamento. 
F. Errato trattamento del rischio paese. Supponendo che un accordo con un ente governativo elimini il rischio paese. Calcoli dispari del premio per il rischio paese. Supponendo che il beta fornito da Market Guide con l’aggiustamento di Bloomberg incorpori il rischio paese, il rischio di illiquidità e il premio small cap…
G. Includere un’illiquidità, una piccola capitalizzazione o un premio specifico quando non è appropriato. Inclusi i premi dispari per le small cap e i premi per illiquidità . Compreso un premio a piccola capitalizzazione uguale per tutte le società.
2. Errori nel calcolo o nella previsione dei flussi di cassa attesi
A. Errata definizione dei flussi di cassa
1. Dimenticare l’aumento dei requisiti di capitale circolante nel calcolo dei flussi di cassa.
2. Considerare l’aumento della liquidità della società o degli investimenti finanziari come un flusso di cassa azionario.
3. Errori nel calcolo delle imposte che incidono sul FCF.
4. I flussi di cassa azionari attesi non sono pari ai dividendi attesi più altri pagamenti agli azionisti (riacquisto di azioni, …)
5. Considerare l’utile netto come un flusso di cassa.
6. Considerando l’utile netto più l’ammortamento come un flusso di cassa.
B. Errori nella valutazione delle aziende stagionali: debito stagionale, fabbisogno di capitale circolante stagionale…
C. Errori dovuti alla mancata proiezione dei bilanci. Dimenticando i conti di bilancio che incidono sui flussi di cassa. Considerare la rivalutazione di un asset come un flusso di cassa. Interessi passivi non pari a D Kd .
D. Ottimismo esagerato nella previsione dei flussi di cassa.
3. Errori nel calcolo del valore residuo
A. Flusso di cassa incoerente utilizzato per calcolare la rendita perpetua.
B. Il rapporto debito/equity utilizzato per calcolare il WACC per attualizzare la rendita perpetua è diverso dal rapporto debito/equity risultante dalla valutazione.
C. Utilizzo di formule ad hoc che non hanno alcun significato economico.
D. Utilizzo di medie aritmetiche invece di medie geometriche per valutare la crescita.
E. Calcolo del valore residuo utilizzando la formula sbagliata.
F. Supponiamo che una rendita perpetua inizi un anno prima del suo inizio reale
4. Incoerenze ed errori concettuali
A. Errori concettuali sul flusso di cassa libero e sul flusso di cassa azionario. Considerare la liquidità della società come flusso di cassa azionario quando la società non ha intenzione di distribuirla. Utilizzando flussi di cassa reali e tassi di sconto nominali o viceversa . Il flusso di cassa libero e il flusso di cassa azionario non soddisfano ECF = FCF + ΔD – Int (1-T).
B. Errori nell’utilizzo dei multipli. Multipli di valutazione in conflitto con il buon senso. Utilizzo di un multiplo da un’operazione straordinaria. Utilizzando la media dei multipli che hanno un’ampia dispersione. Usare multipli senza usare il buon senso.
C. Incongruenze temporali. I valori Equity e Enterprise non soddisfano le formule di coerenza temporale.
D. Altri errori concettuali. Non considerare i flussi di cassa derivanti da investimenti futuri. Non utilizzare le formule corrette quando il valore del debito non è uguale al suo valore contabile. Compreso il valore delle opzioni reali che non hanno alcun significato economico. Considerando che il ROE è il rendimento per gli azionisti. Sommando il valore di liquidazione odierno e il valore attuale dei flussi di cassa. Utilizzare formule ad hoc per valorizzare gli intangibles. Utilizzo dei rendimenti di mercato passati come proxy del rendimento richiesto del capitale azionario. Argomentazioni sbagliate sull’arbitraggio…
5. Errori nell’interpretazione della valutazione
A. Confondere valore con prezzo.

B. Affermare che “la valutazione è un fatto scientifico, non un’opinione”.
C. Una valutazione è valida per tutti.

D. “Un’azienda ha lo stesso valore per tutti gli acquirenti”.
E. Confondere il valore strategico per un acquirente con il giusto valore di mercato.
F. Considerato che l’avviamento comprende il valore del marchio e il capitale intellettuale.
G. Dimenticare che una valutazione dipende da un insieme di aspettative sui flussi di cassa che verranno generati e sulla loro rischiosità.
H. Affermare che “una valutazione è il punto di partenza di una trattativa ”

I. Affermare che “una valutazione è 50% arte e 50% scienza”.
6. Errori organizzativi
A. Effettuare una valutazione senza verificare le previsioni del cliente.
B. Commissionare una valutazione a una banca d’investimento senza alcun coinvolgimento nella stessa.

C. Coinvolgere solo il dipartimento finanziario nella valutazione di una società target.

 

Per approfondire

Company Valuation Methods – Pablo Fernandez

IESE Business School – Last revised: 10 May 2023

Valutazione d’Azienda: Come Evitare Gli Errori Più Frequenti

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Valutazione d’Azienda: Come Evitare Gli Errori Più Frequenti

Webinar offerto da VALUTICO in collaborazione con PANATO | Dottori commercialisti.

Negli anni, abbiamo notato che molti professionisti, nonostante le competenze e l’esperienza, commettono errori comuni che possono compromettere la precisione e l’affidabilità della valutazione. Il nostro obiettivo con questo webinar è quello di esplorare questi errori e fornirvi strumenti e strategie per evitarli.

La valutazione d’azienda è un giudizio ragionato e motivato che si fonda su stime, non è mai il risultato di un mero calcolo matematico. Speriamo che dopo questo webinar avrete una visione più chiara e ricevere spunti e riflessioni utili per operare in modo efficace.

I professionisti di PANATO | Dottori Commercialisti sono impegnati nella condivisione di conoscenze e competenze di valore Share on X

Errori Principali e Più Frequenti in una Valutazione d’Azienda:

  1. Costruzione del Tasso di Interesse: Uno degli errori più comuni è l’uso improprio della metodologia CAPM (Capital Asset Pricing Model) o la non considerazione di premi per il rischio specifici del Paese o del settore. Questo può portare a una sottostima o sovrastima del costo del capitale.
  2. Business Plan Poco accurato: Una valutazione basata su un business plan sommario o superficiale può condurre a conclusioni errate. È fondamentale avere previsioni dettagliate, coerenti e basate su ipotesi realistiche.
  3. Scarsa Capacità di Selezionare Transazioni Comparabili: Non tutte le transazioni sono comparabili. La scelta inappropriata di comparabili può distorcere la valutazione, specialmente quando si tratta di aziende in settori o fasi operative differenti.
  4. Assenza di una Banca Dati per Definire i Multipli di Mercato: Una valutazione affidabile richiede l’accesso a una banca dati robusta e aggiornata. L’uso di dati obsoleti o non pertinenti può portare a valutazioni imprecise.
  5. Uso Scorretto dei Multipli: Ogni multiplo ha le sue peculiarità e non tutti sono adatti per ogni tipo di azienda o situazione. L’uso errato dei multipli può dar luogo a valutazioni inesatte.

I professionisti di PANATO | Dottori Commercialisti sono impegnati nella condivisione di conoscenze e competenze di valore. Non perdere questa chance di portare le tue abilità di valutazione al livello successivo.

Dettagli del Webinar:

Unisciti a noi l’8 novembre alle 14:30. In prossimità della scadenza per la predisposizione della perizia di rivalutazione, cogliamo l’occasione per analizzarne le particolarità ed evidenziare gli errori più frequenti nella valutazione d’azienda. Un webinar offerto da VALUTICO in collaborazione con PANATO | Dottori commercialisti.

Indice del Webinar:

  1. Introduzione alla Valutazione d’Azienda
  2. Costruzione del Tasso di Interesse: i Fondamenti
  3. La Cruciale Importanza del Business Plan
  4. La Selezione di Transazioni Comparabili: Criteri e Metodologie
  5. L’Essenziale Necessità di una Banca Dati Affidabile
  6. Multipli di Mercato: Come Definirli e Dove Trovarli
  7. Casistica: Esempi Pratici e Analisi degli Errori Comuni
  8. Q&A Session

Come Partecipare:

Completa il modulo sottostante per garantirti un posto. I posti sono limitati, quindi ti consigliamo di iscriverti il prima possibile per non perdere questa incredibile opportunità.

Evento linkedin:

Iscriviti su zoom:

Chi siamo

Panato Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese innovative a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale. Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo Startup e PMI, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, ecc) e familiare (passaggio generazionale).

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto.

I nostri professionisti ed i componenti del network multidisciplinare affiancano all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: www.studiopanato.it

Analisi SWOT del settore della consulenza

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Analisi SWOT del settore della consulenza

Ovvero i compiti delle vacanze per mettere ordine ed affinare il modello

Lentamente si avvicinano gli ultimi giorni di lavoro. La voglia di sole e mare va in contrasto con la testa che è ancora proiettata agli impegni di settembre. Questi ultimi giorni sono proprio dedicati a mettere ordine e pianificare coordinando le nostre attività con quelle di clienti e colleghi per non trovarci impreparati ad affrontare la ripresa autunnale.

Gli ultimi progetti che ci hanno visto protagonisti ci hanno spinti, con gli occhi dei clienti, a vederci diversi. E’ una bella sensazione anche se un po’ spiazzante lo confesso. Nuovo approccio, nuovo modello (o forse il modello resta lo stesso ma ci viene richiesta maggiore coerenza).

In questo mentre provo a prendere qualche appunto, gioco con l’intelligenza artificiale. In questi mesi ne abbiamo tastato le potenzialità ed i rischi. E’ uno strumento che mi diverte e che vorrei conoscere meglio cercando il delicato equilibrio tra sopravvalutare e sottovalutare.

Sicuramente ci aiuta a mettere a sistema, spesso non stupisce, forse più che stupire bisogna fare.

Quindi ho provato quasi per gioco ad applicare l’analisi swot al settore della consulenza.

Analisi SWOT del settore della consulenza, ovvero i compiti delle vacanze per mettere ordine ed affinare il modello Share on X

Analisi SWOT del settore della consulenza (secondo AI)

La consulenza è un settore in rapida crescita e in continua evoluzione. L’analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) può essere applicata per valutare i punti di forza e di debolezza del settore, nonché le opportunità e le minacce che possono influenzarlo. Ecco un’analisi SWOT del settore della consulenza:

Punti di forza:

  1. Conoscenza e competenza: i consulenti sono esperti nel loro campo e possono fornire competenze specifiche e approfondite ai clienti.
  2. Risoluzione dei problemi: la consulenza offre soluzioni personalizzate e orientate agli obiettivi, aiutando le aziende a superare sfide e problemi.
  3. Flessibilità: i consulenti possono adattarsi rapidamente alle esigenze dei clienti e lavorare con diverse industrie e settori.
  4. Accesso a risorse esterne: la consulenza offre l’opportunità di accedere a risorse e competenze che potrebbero non essere disponibili internamente all’azienda.

Punti di debolezza:

  1. Dipendenza dai clienti: la consulenza è un settore fortemente influenzato dalle esigenze e dai budget dei clienti. La mancanza di una clientela stabile può creare incertezza finanziaria.
  2. Reputazione: i consulenti devono costruire e mantenere una buona reputazione per attrarre nuovi clienti e mantenere quelli esistenti.
  3. Dipendenza da competenze individuali: Molte società di consulenza si affidano fortemente alle competenze chiave dei loro consulenti. La perdita di consulenti chiave potrebbe avere un impatto negativo sulla qualità del servizio e sulla soddisfazione del cliente.

Opportunità:

  1. Globalizzazione: le aziende che si espandono a livello internazionale spesso richiedono consulenza per comprendere le sfide culturali, legali e operative dei nuovi mercati.
  2. Digitalizzazione: l’evoluzione tecnologica crea nuove opportunità nel settore della consulenza, ad esempio nell’ambito del marketing digitale, della cybersecurity e dell’intelligenza artificiale.
  3. Gestione del cambiamento: le aziende cercano sempre più consulenza per affrontare i cambiamenti organizzativi e migliorare l’efficienza operativa.

Minacce:

  1. Concorrenza: il settore della consulenza è altamente competitivo, con numerose società che offrono servizi simili. Ciò può aumentare la pressione sui prezzi e ridurre le opportunità di business.
  2. Innovazione tecnologica: le nuove tecnologie, come l’automazione e l’intelligenza artificiale, potrebbero eliminare la richiesta di alcuni servizi di consulenza tradizionali.
  3. Regolamentazione: l’implementazione di nuove normative e regolamenti potrebbe aumentare i costi di conformità per le società di consulenza, influenzando la redditività.

Conclusioni (secondo AI)

Considerando gli elementi sopra citati, il settore della consulenza può sfruttare le opportunità offerte dallo sviluppo tecnologico e dalla richiesta di servizi di gestione del cambiamento. Tuttavia, è necessario prestare attenzione alla concorrenza e alle minacce che potrebbero influenzare il settore.

Conclusioni (secondo me)

Come non esser d’accordo leggendo questa breve tesina compilativa? Quasi banale (poiché banale è stata la domanda posta).

Eppure se ci soffermiamo sui singoli punti forse ci rendiamo conto di quali sono quelli che presidiamo e quali sono invece le opportunità da esplorare maggiormente. E se proviamo a cambiare approccio forse riusciamo anche ad analizzare ed interpretare il singolo tema cambiando punto di vista. Ridisegnando ed ampliando i confini della nostra organizzazione.

Più che nella domanda il segreto è nella conversazione, nel continuo tentativo di approfondire e schematizzare. Trasformando la tesina compilativa in un percorso suddiviso in cose da fare, in step da costruire e monitorare costantemente.

Abbandonando il gioco e lo stupore per dedicarsi al metodo. Magari lavorando su concetti temi inizialmente molto semplici per poi … Insomma rubando il motto del CEFRIEL:

Capire, Progettare, Costruire ma soprattutto

INNOVATE, GROW, REPEAT.

Capire, Progettare, Costruire ma soprattutto INNOVATE, GROW, REPEAT. Share on X

Ora, dopo avervi raccontato quali saranno i miei compiti per le vacanze non mi resta che augurare a voi ed ai vostri cari un sereno riposo e tanto divertimento.

Il metodo dei multipli di mercato

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Il metodo dei multipli di mercato

Caratteristiche e vantaggi del metodo dei multipli di mercato nella valutazione d’azienda

L’uso dei multipli nella valutazione delle aziende, specialmente in contesti nei quali la previsione dei flussi attesi è più difficile, ha registrato nel corso degli ultimi decenni una grande diffusione anche grazie allo sviluppo dei mercati finanziari ed all’incremento del numero delle operazioni di finanza straordinaria[1].

I multipli nelle valutazioni destinate ad operazioni di M&A offrono uno strumento di misurazione che necessita di un numero inferiore di stime ed ipotesi rispetto ad altri metodi di valutazione. Stime ed ipotesi che risentono della soggettività del valutatore e quindi incorporano incertezza nella valutazione. In realtà il problema della soggettività della stima è superato solo apparentemente poiché la selezione del campione di società confrontabili comporta pur sempre giudizi soggettivi.

Si precisa inoltre che né la definizione di posizione finanziaria netta né i criteri con cui calcolare l’EBITDA normalizzato sono univoci. Tali indicatori non hanno una unanime formulazione nella dottrina aziendalistica e in seno agli accounting standard setters quali l’OIC e lo IASB.

È necessario tenere ciò nella dovuta considerazione fin dalle prime fasi della trattativa perché sia la determinazione della posizione finanziaria netta (si pensi solo alla tematica del TFR) sia la definizione di EBITDA (su cui bisogna considerare l’effetto del multiplo) hanno un impatto rilevante sull’equity value e quindi sul buon esito dell’operazione stessa di M&A[2].

Il metodo dei multipli di mercato. Caratteristiche e vantaggi del metodo dei multipli di mercato nella valutazione d'azienda Share on X

Il metodo dei multipli di mercato

Il metodo dei multipli di mercato determina il valore dell’azienda osservando le valutazioni espresse dal mercato. Si tratta di una stima che determina un valore con natura di «prezzo probabile» negoziabile in base ad esperienze passate paragonabili, oppure con natura di prezzo obiettivo ragionevolmente raggiungibile in futuro. La selezione delle società comparabili, necessaria al fine di costituire un campione omogeneo rispetto alla società da valutare è la parte più delicata del processo e si può declinare in:

  • Metodo delle transazioni comparabili: consiste nell’osservare i prezzi di negoziazione di società omogenee, anche soltanto per pacchetti rilevanti o di controllo;
  • Metodo dei multipli di borsa: consiste nell’identificare un paniere di società quotate comparabili al fine di osservarne i prezzi di borsa e relazionarli ad alcune variabili aziendali come utili, ricavi, cash flows determinando così i multipli che si useranno per la valutazione. Il multiplo così individuato moltiplicato per una grandezza aziendale predefinita fornisce la stima del valore aziendale.

L’attività valutativa consiste esclusivamente nel confronto dei prezzi, non richiedendosi ipotesi né altri apprezzamenti soggettivi, necessari, invece, per l’applicazione di altri metodi. Si noti tuttavia che, anche se in linea teorica, è facile disporre dei prezzi di singole transazioni data l’esistenza di banche dati specializzate, spesso manca un numero sufficiente di transazioni comparabili, che considerino cioè aziende simili a quella oggetto di valutazione sotto diversi punti di vista, quali ad esempio: dimensione, prospettive, risultati, struttura degli assetti proprietari e così via.

Una criticità importante nell’applicazione del metodo in oggetto è data dalle particolari situazioni contingenti in cui si formano i prezzi negoziati e dall’asimmetria informativa propria dei soggetti terzi rispetto alle negoziazioni. Se da un lato infatti è possibile avere conoscenza del prezzo a cui si è chiusa una transazione, dall’altro è difficile avere informazioni sulle condizioni che accompagnano il prezzo, come le eventuali dilazioni di pagamento o le garanzie richieste.

Caratteristiche e vantaggi del metodo dei multipli

Le caratteristiche ed i principali vantaggi del metodo dei multipli si possono riassumere in:

  • Semplicità: è un meccanismo valutativo basato sull’osservazione di analogie con altre aziende;
  • Confrontabilità: quantomeno in teoria il valore di una società non può differire in modo significativo dal valore espresso dal mercato per aziende di dimensioni analoghe, dello stesso settore ed operanti sui medesimi mercati geografici;
  • Convergenza: eventuali differenze significative rispetto al campione tendono ad essere prima o poi riassorbite grazie alla concorrenza ed al mercato;
  • Stabilità: capacità di assumere valori rientranti in un range limitato;
  • Ordinabilità: a parità di risultati storici le aziende presentano multipli tanto più elevati quanto maggiori sono le opportunità future di creazione di valore.

Metodo dei multipli e investment value

Le valutazioni finalizzate ad operazioni di acquisizione richiedono stime articolate utilizzando una pluralità di metodiche, in considerazione dell’esigenza di valutare i benefici, in capo ad un acquirente specifico, della gestione unitaria delle attività dell’acquirente stesso e dell’impresa oggetto dell’acquisizione (c.d. target company).

Il “valore di acquisizione” (“investment value”) individua il prezzo più elevato rispetto al valore c.d. stand alone della target company, che uno specifico acquirente (effettivo o potenziale) potrebbe riconoscere in funzione dei flussi di risultati complessivamente attesi in seguito all’operazione di acquisizione.

Il valore di acquisizione è formato, come specificato dai PIV, da quattro addendi:

  1. il valore as is della target-company;
  2. il valore degli eventuali efficientamenti gestionali;
  3. il valore delle sinergie divisibili attese in seguito all’operazione;
  4. il valore dei “benefici privati” (sinergie indivisibili) attesi in seguito all’operazione.

Conclusioni

I principi italiani di valutazione (PIV) emanati dalla Fondazione OIV[1] sottolineano come “In linea di principio è da raccomandare che la valutazione sia basata quanto meno su di un metodo fondato sui flussi ed un metodo capace di generare una stima comparativa di mercato” (commento al PIV 3.1.16).

La valutazione è un giudizio ragionato e motivato che si fonda su stime. Non è mai il risultato di un calcolo matematico[2]. Per questo è necessaria una attenta analisi sia del modello di business sia dei dati di bilancio oltre ad un’analisi della coerenza complessiva del piano anche nel caso in cui si decida di utilizzare, tra gli altri, il metodo dei multipli perché proprio da questa analisi dipenderà la scelta delle aziende comparabili ed ovviamente del multiplo (o del range) applicabile.

Il metodo finanziario richiede la formulazione di ipotesi in merito all’andamento dei risultati e la traduzione di tali ipotesi in proiezioni dei flussi di cassa. Richiede inoltre l’apprezzamento dal profilo di rischio dell’impresa oggetto di valutazione e la conseguente stima del costo opportunità del capitale.

Il metodo dei multipli evita tali stime e assume direttamente del mercato attraverso i multipli le attese di crescita dei risultati e l’apprezzamento del rischio.

In concreto il problema della soggettività della stima è superato solo apparentemente: la selezione del campione di società confrontabili comporta pur sempre giudizi soggettivi. Inoltre il grado di comparabilità tra le imprese è sempre limitato sia per ragioni attinenti il tipo di attività svolta sia per le dimensioni e il conseguente profilo di rischio sia infine per i differenti rapporti di leverage[3].

Non esistendo, né nella prassi né in dottrina, pareri univoci circa il calcolo della PFN e dell’ Ebitda normalizzato, per evitare il rischio di potenziali contenziosi è consigliabile esplicitare fin da subito nella contrattualistica i metodi di calcolo condivisi ai fini dell’operazione di M&A.

In conclusione, l’apparente sinteticità del metodo dei multipli nasconde in realtà una costruzione complessa e articolata[4].

[1] Fondazione OIV, PIV Principi italiani di valutazione, Egea 2015

[2] Principio I.1.1. dei PIV Principi italiani di valutazione

[3] Mario Massari, Laura Zanetti, Valutazione. Fondamenti teorici e best practice nel settore industriale e finanziario, McGraw-Hill, 2007

[4] Fondazione Nazionale Commercialisti, Il valore di un’azienda in base ai multipli, Documento del 30 Novembre 2015.

Note

[1] Il 2021 per il mercato M&A italiano è stato un anno di successi: nonostante il persistere della pandemia, l’attività transazionale è tornata a correre a livelli da record, raggiungendo il nuovo massimo storico di oltre 1.200 transazioni completate a fronte di controvalori per €100 miliardi. L’obiettivo di eguagliare nel 2022 i livelli realizzati l’anno precedente sconta le pesanti incognite che gravano su tutte le economie a causa dei prezzi dell’energia, le difficoltà di approvvigionamento delle materie prime e del conflitto russo-ucraino. KPMG, Rapporto Mergers and Acquisitions. Il mercato segna nuovi record, Anno 2021, 2022

 

[2] L’attività di M&A in Italia è sostenuta da alcuni fattori che, superando la contingenza, manterranno comunque la loro forza nel medio/lungo periodo: ristrutturazione di molte aziende in difficoltà che diventano oggetto di potenziali acquisizioni sul mercato, passaggio generazionale, internazionalizzazione, crescita dimensionale, innovazione tecnologica, open innovation per la necessità di attrarre nuove competenze.

 

Adeguati assetti per creare valore

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Adeguati assetti per creare valore

Gli adeguati assetti organizzativi per la creazione e la misurazione di valore in azienda

Complici le modifiche normative derivanti dal nuovo Codice della Crisi (che ormai così nuovo non è più), siamo abituati a pensare che gli adeguati assetti siano esclusivamente uno strumento imposto dalla normativa per la necessaria tutela dell’organo amministrativo aziendale. Non è un caso invece che le aziende ben gestite non abbiano avuto la necessità di alcuna sollecitazione normativa per dotarsi di strumenti idonei a definire e monitorare l’implementazione della strategia oltre che misurare la creazione di valore aziendale.

La creazione di valore in azienda

La creazione di valore in azienda consiste nell’incrementare la ricchezza dei propri azionisti attraverso la generazione di profitti crescenti. Questo può essere ottenuto attraverso diverse strategie, come la riduzione dei costi, l’incremento delle vendite e l’espansione del mercato.

Come la creazione di valore si relaziona con la strategia aziendale

La creazione di valore è alla base di qualsiasi strategia aziendale vincente. La scelta delle attività e degli investimenti da intraprendere deve essere guidata dalla volontà di generare valore per gli azionisti. Inoltre, la creazione di valore deve essere considerata in ogni fase del processo decisionale, dalla definizione degli obiettivi all’implementazione delle azioni.

Indicatori comuni di misurazione della creazione di valore

Ci sono diversi indicatori finanziari comunemente utilizzati per misurare la creazione di valore in azienda. Tra questi, i più comuni sono:

  • Return on Investment (ROI): questo indicatore misura il rapporto tra profitti e investimenti ed è utilizzato per valutare l’efficacia degli investimenti aziendali.
  • Return on Equity (ROE): questo indicatore misura il rapporto tra utili e patrimonio proprio ed è utilizzato per valutare la redditività delle azioni dell’azienda.

Inoltre se parliamo di giovani imprese innovative. alcuni parametri legati all’ambito finanziario, alla gestione dei clienti e ai tassi di engagement possono aiutare a farsi un’idea della performance attuale e delle potenzialità future di una startup, aiutando nella scelta. Ecco le 24 metriche da tenere d’occhio.

Più in generale abituarsi a gestire la propria impresa monitorando periodicamente la valutazione aziendale diventa molto utile per migliorare la performance e creare valore.

Gli adeguati assetti organizzativi

Un adeguato assetto organizzativo è un insieme di strutture, processi e risorse che consentono all’azienda di raggiungere i propri obiettivi e creare valore per i propri azionisti. Un assetto organizzativo adeguato deve essere in grado di gestire efficacemente le attività aziendali, creare sinergie tra le diverse funzioni e supportare l’innovazione e la crescita.

Come gli assetti organizzativi influiscono sulla creazione di valore

Gli assetti organizzativi hanno un impatto diretto sulla creazione di valore in azienda. Un assetto organizzativo adeguato consente all’azienda di gestire efficacemente le attività aziendali, ridurre i costi e aumentare la produttività. Inoltre, un assetto organizzativo adeguato supporta l’innovazione e la crescita, consentendo all’azienda di espandere il proprio mercato e aumentare le vendite.

Importanza degli assetti organizzativi per la prevenzione della crisi aziendale

Gli assetti organizzativi adeguati non sono solo importanti per la crescita e il successo aziendale, ma sono fondamentali per prevenire la crisi aziendale.

Art. 2086 c.c.  “L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

Come strutturare un adeguato assetto organizzativo

Ci sono diverse strategie che le aziende possono utilizzare per ottenere un adeguato assetto organizzativo. Tra queste:

  • Definire chiaramente gli obiettivi aziendali e le strategie per raggiungerli
  • Creare una struttura organizzativa flessibile che possa adattarsi alle esigenze cambianti del mercato
  • Sviluppare processi efficienti per la gestione delle attività aziendali e la prevenzione dei rischi
  • Investire in tecnologie e risorse per supportare l’innovazione e la crescita
  • Promuovere una cultura aziendale che incoraggi l’iniziativa e la creatività, ma anche la trasparenza e la comunicazione efficace
  • Monitorare costantemente la situazione finanziaria e i segnali di allarme per anticipare le difficoltà e agire tempestivamente.

Visione prospettica

Il sistema si ritiene idoneo se capace di programmare e monitorare i flussi di cassa dei sei mesi successivi e dare evidenza del rispetto degli indicatori di crisi e di continuità aziendale. In pratica occorre approntare un «cruscotto» gestionale dell’andamento aziendale.

L’individuazione della crisi impone una visione dinamica basata sulle prospettive e sulla programmazione aziendale e implica un approccio specifico rispetto alla valutazione in ordine allo stato di insolvenza.

La centralità del Business Plan

Il CNDCEC con il documento “Programma di valutazione del rischio di crisi aziendale nelle società a partecipazione pubblica e indicatori di valutazione.”  ha evidenziato come il piano di impresa (o business plan) costituisca:

«il più efficace assetto organizzativo di governo finanziario dell’impresa e di tempestiva rilevazione del rischio di crisi aziendale.»

Conclusione

La creazione di valore è un concetto fondamentale per qualsiasi azienda che voglia aumentare la ricchezza dei propri azionisti. Per creare valore, le aziende devono adottare una strategia a lungo termine che miri a generare profitti crescenti attraverso la riduzione dei costi, l’incremento delle vendite e l’espansione del mercato.

Utilizzando indicatori finanziari appropriati, come il ROI, il ROE e l’EVA, le aziende possono comprendere se le loro azioni stanno effettivamente generando valore per gli azionisti e adattare la loro strategia di conseguenza. Inoltre, la misurazione della creazione di valore consente alle aziende di monitorare i loro progressi nel tempo e prendere decisioni informate per il futuro.

Gli assetti organizzativi adeguati sono fondamentali non solo per la prevenzione della crisi aziendale ma anche per la creazione di valore e la crescita aziendale.

Gli assetti organizzativi adeguati sono fondamentali non solo per la prevenzione della crisi aziendale ma anche per la creazione di valore e la crescita aziendale. Share on X

Un assetto organizzativo adeguato consente all’azienda di gestire efficacemente le attività aziendali, ridurre i costi e aumentare la produttività. Inoltre, supporta l’innovazione e la crescita, consentendo all’azienda di espandere il proprio mercato e aumentare le vendite.

Un assetto organizzativo adeguato supporta l'innovazione e la crescita Share on X

Le aziende possono ottenere un adeguato assetto organizzativo definendo chiaramente gli obiettivi aziendali, creando una struttura organizzativa flessibile, sviluppando processi efficienti, investendo in tecnologie e risorse e promuovendo una cultura aziendale positiva.

 

Note a margine

Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Ovviamente la tecnologia è ancora in fase sperimentale ed in buona parte la qualità dell’output (testo) deriva dalla qualità dell’input (domande poste dall’autore) ma credo sia importante segnalarlo per evidenziare ancora una volta come le tecnologie possano non solo supportarci nell’attività quotidiana ma anche ridefinire i confini della nostra organizzazione.

Cosa succede alle materie prime?

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Cosa succede alle materie prime?

L’analisi del CDP Think Tank

Quali fattori risiedono dietro al forte rialzo dei prezzi delle materie prime innescatosi durante la crisi pandemica? Che ruolo giocherà la transizione energetica nel determinare i futuri fabbisogni di materie prime e quali sfide ne conseguiranno? E ancora, quali le prospettive per l’economia europea, particolarmente dipendente da Paesi terzi per l’approvvigionamento di materie prime “critiche”?

Il documento analizza i fattori congiunturali, strutturali, geopolitici e speculativi che hanno determinato il marcato aumento dei prezzi delle materie prime. Sottolinea le conseguenze e i rischi per l’Europa derivanti dalla scarsità di materie prime “critiche”, indispensabili per vincere la sfida della transizione energetica.

  • La ripresa economica globale è stata più rapida del previsto, trainando la domanda di materie prime e di semilavorati.
  • A questo aumento di domanda non è corrisposto un incremento adeguato dell’offerta, generando un marcato rialzo dei prezzi che, per alcune materie prime, ha portato i livelli su valori massimi da oltre un ventennio.
  • Da aprile 2020 a dicembre 2021 gli incrementi dei listini sono stati straordinari: +1.692% per il gas naturale, +218% per il Brent, +152% per il carbone, +89% per il rame o +85% per l’alluminio.
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Le ragioni dei rincari

Le ragioni di tali rincari sono riconducibili a diversi fattori: congiunturali, strutturali, geopolitici e speculativi.

    • Tra i fattori congiunturali, oltre allo squilibrio tra domanda e offerta, determinanti sono stati anche i tagli alla produzione del petrolio greggio da parte dei Paesi OPEC+, le condizioni climatiche estreme avutesi in alcuni mercati critici e altri eventi avversi, quale il blocco del Canale di Suez.
    • Tra le cause strutturali rientra il forte incremento della domanda delle commodities necessarie per il raggiungimento degli obiettivi connessi alla transizione ecologica.
    • Tra i fattori geopolitici, emergono il peso preponderante nel contesto internazionale di pochi attori – quali Cina e Russia e loro Paesi satelliti – per il controllo di alcune materie prime, nonché il verificarsi di alcuni eventi fortemente destabilizzanti, come il colpo di stato in Nuova Guinea, importante esportatore di bauxite, che hanno determinato gravi rallentamenti nelle catene di fornitura globali.
    • Rileva infine la speculazione finanziaria, che ha amplificato le pressioni al rialzo sui prezzi.

Investire in innovazione, diversificare le forniture da Paesi terzi e rafforzare l’uso circolare delle risorse

  • Per l’Europa, la fornitura di gran parte delle materie prime “critiche”, essenziali per la transizione energetica, è soddisfatta da Paesi terzi: oltre il 98% delle terre rare dalla Cina, l’87% del litio dall’Australia, il 71% del platino dal Sudafrica.
  • Risulta quanto mai cruciale investire in innovazione, diversificare le forniture da Paesi terzi e rafforzare l’uso circolare delle risorse, al fine di garantire un approvvigionamento sicuro e resiliente delle materie prime.

CDP Think Tank

CDP Think Tank (Cassa Depositi e Prestiti) è un gruppo di analisti economici che svolge approfondimenti su tematiche industriali e macroeconomiche di interesse per il Gruppo CDP e per il Paese. Le attività di CDP Think Tank mirano a fornire indicazioni strategiche per l’operatività del Gruppo CDP, contribuendo al confronto con gli stakeholder e allo sviluppo economico e sociale del Paese.

Per approfondire

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Valutazione pre-money di una startup

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Valutazione pre-money di una startup

Framework metodologico per la valutazione pre-money di una startup

La valutazione pre-money di una startup è uno degli elementi chiave nelle negoziazioni tra i fondatori della startup e gli investitori. Può determinare il successo o il fallimento delle trattative con business angels e venture capitalist, laddove le aspettative di questi ultimi differiscano fortemente da quelle degli startupper.

Startup innovativa

La startup innovativa è un’impresa giovane, ad alto contenuto tecnologico, con forti potenzialità di crescita e rappresenta per questo uno dei punti chiave della politica industriale italiana.

Nel 2012, il D.L. 179/2012 ha introdotto alcune misure specifiche a sostegno di tale tipologia di impresa per supportarle durante il loro ciclo di vita (nascita, crescita, maturità). Con questo pacchetto, oltre a sviluppare un ecosistema dell’innovazione dinamico e competitivo, creare nuove opportunità per fare impresa e incoraggiare l’occupazione, si vuole promuovere una strategia di crescita sostenibile.

Valutazione Startup

Esistono generalmente due tipi di valutazione: quella pre-money, che riguarda la fase precedente all’iniezione di nuovi capitali, e la valutazione post-money, che evidenzia il valore della start-up a seguito di un dato aumento di capitale. Tale valutazione è basata su diversi parametri tra cui:

  1. multipli di aziende comparabili nel mercato: ci si basa su indicatori che stimano il valore della società in base a quello di realtà simili;
  2. flussi di cassa storici e previsionali (difficilmente utilizzabili nel caso in cui l’impresa sia di nuova costituzione);
  3. competenze del team;
  4. dimensioni del mercato di riferimento;
  5. esclusività delle tecnologie utilizzate;
  6. scalabilità del business.

 

Principali metodi di valutazione

Tra i principali metodi di valutazione, segnaliamo:

  1. Metodo Scorecard
  2. Checklist
  3. DCF – con g-rate
  4. DCF – Multipli
  5. Metodo Venture Capital

I metodi tradizionali di valutazione aziendale patrimoniale, economico reddituale, finanziario (o DCF analysis), si basano su risultati economici e finanziari contabilmente rilevabili (Guatri, 1990). Per tale motivo, essi presentano significativi limiti di applicabilità alle aziende che attraversano la fase iniziale del proprio ciclo di vita (startup) e che sono caratterizzate da un elevato grado di innovazione del business.

Metodo Venture Capital

Il Venture Capital valuation method (Sahlman e Scherlis, 1987) è il più diffuso modello di valutazione di imprese altamente innovative, di recente costituzione, che presentano un track record di risultati minimo o assente e con aspettative di rendimento e di rischio molto elevate.

Il modello schematizzato nell’immagine qui di seguito presenta il valore aziendale determinato attraverso l’uso di un moltiplicatore. Il fattore economico può essere rappresentato a seconda del modello di business e dello stato di maturità dell’impresa oltre che dal classico ebida, dal valore dei ricavi (o dei ricavi ricorrenti), ecc.

Caratteristiche delle imprese innovative

Il riferimento non è esclusivamente alle aziende di cui al D.L. 179/2012, bensì ad una categoria più ampia, che comprende le società che presentano le seguenti caratteristiche o la maggior parte di esse:

  • svolgono attività ad elevato contenuto tecnologico e/o innovativo, declinato come sviluppo di nuove tecnologie o utilizzo innovativo (in nuovi campi o processi) di tecnologie avanzate già conosciute;
  • sono focalizzate sulla funzione di ricerca e sviluppo e richiedono significativi investimenti, non ultimi quelli in capitale umano, in tale area;
  • sono accomunate da limitati investimenti materiali, connaturandosi anzi spesso come imprese che si basano su assets immateriali;
  • sono fortemente orientate all’internazionalizzazione, sia in relazione ai mercati di riferimento dei propri prodotti o servizi, sia ai mercati di approvvigionamento dei fattori della produzione, tra cui le risorse umane;
  • sperimentano elevati tassi di crescita, grazie al modello di business scalabile che spesso le contraddistingue.

Criticità nella valutazione pre-money di una startup

Tali imprese presentano inevitabilmente una serie di specificità che complicano la determinazione del loro valore economico (Damodaran, 2002 e 2009):

  • Probabilità di fallimento: secondo i dati Eurostat, circa il 50% delle società appena nate muore entro i primi cinque anni di attività
  • Flussi di cassa negativi e lunga fase di accelerazione prima di raggiungere livelli “normali” di redditività a lungo termine
  • Limitata solidità e storicità dei risultati finanziari
  • Alto livello di incertezza relativo allo sviluppo del mercato futuro e alla sostenibilità nel tempo, guidati da innovazioni tecnologiche
  • elevate complessità tecnologiche e di processo, a cui è associato un rischio molto elevato in relazione al successo del business;
  • un alto tasso di obsolescenza del prodotto/servizio, a causa sia delle dinamiche tecnologiche, sia del rischio di imitazione, soprattutto se i prodotti o servizi non sono adeguatamente manutenuti ed innovati;
  • un ciclo di vita atipico, estremamente breve in rapporto alla durata delle attività di ricerca e allo sviluppo del prodotto/servizio;
  • la difficoltà di identificazione dei competitors e delle aziende comparabili, dato il grado di innovatività che caratterizza il prodotto/servizio offerto, rispetto agli eventuali operatori già presenti sul mercato;
  • la difficoltà nella valutazione della proprietà immateriale ed intellettuale, anche, ma non solo, in relazione alla sua protezione.

Per approfondire

Impresa Progetto – Electronic Journal of Management è una rivista scientifica on line, che propone due numeri ordinari all’anno ed eventuali uscite tematiche. Fondata nel 2004 è accreditata AIDEA- Accademia Italiana di Economia Aziendale dal 2010.

Un framework concettuale per la valutazione delle startup innovative

Principi guida per la redazione del Business Plan

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Principi guida per la redazione del Business Plan

Principi guida per la redazione del Business Plan sono stati da poco pubblicati a cura dell’ Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Milano

La Pandemia Covid-19 ha imposto alle imprese una nuova proposizione strategica laddove la sopravvivenza aziendale impone più che mai la necessità di svolgere attività di PIANIFICAZIONE e CONTROLLO con rigoroso pragmatismo. Un Big Bang che impone la creazione di una nuova cultura aziendale per affrontare le sfide del futuro, una strada obbligata che fonda i presupposti su due strumenti noti e forse non sempre utilizzati dalle PMI: business plan e risk management. Due leve centrali per la gestione di qualsiasi attività imprenditoriale che utilizzati come booster per la crescita e lo sviluppo, assicurano continuità aziendale, reputazione e sostenibilità.

Un imprenditore più evoluto avvezzo a fare impresa coi numeri

E se è vero che il detto “di necessità, virtù” rimane un consiglio di buon senso sempre valido per ogni tempo ma soprattutto in periodi non sempre favorevoli, la convergenza normativa ante Covid-19 suggella in via definitiva la necessità della creazione di un imprenditore più evoluto, quantitativo e razionalmente avvezzo a fare impresa attraverso una serie di valutazioni statistico-numeriche di attività/risorse/eventi come opportunità per perseguire gli obiettivi aziendali attraverso modelli organizzativi che trovano nel business plan, la più importante base informativa da e verso il mercato. Un paradigma, dunque, che porta la figura del commercialista a sviluppare e adottare nuove competenze sempre più specialistiche, a trazione attuariale e di mediazione culturale tra il mondo imprenditoriale e l’industria finanziaria e bancaria.

Convergere verso linee guida univoche

Quindi l’imperdibile occasione di convergere verso linee guida univoche, condivise dall’intera categoria professionale con l’adozione dei principi dettati da EBA attraverso le direttive enunciate nel documento “Loan Origination and Monitoring” (EBA/CP/2019/04). Un approccio che finalmente può allineare interessi e visioni di tutti gli attori attraverso l’adozione di framework metodologici convergenti verso un obiettivo comune: accesso facilitato al Credito grazie all’uso di tecnologia, pragmatismo e controllo preventivo.

La pubblicazione dei Principi Guida al Business Plan

Con la pubblicazione dei Principi Guida al Business Plan, l’Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Milano vuole mettere a disposizione di tutti i Colleghi uno strumento semplice ed aggiornato che riassume le precedenti pubblicazioni in materia, e le aggiorna con le ultime modifiche normative, prima tra tutte il Dlgs 175/2019 Codice Crisi d’impresa e Insolvenza, oltre alle nuove esigenze della crisi COVID. Questi principi sono strutturati in una serie di fasi che indirizzano la redazione del Piano, ciascuna redatta con sintesi e chiarezza e corredata di approfondimenti in nota o nelle Appendici, per consentire una analisi dell’argomento senza appesantire il testo.

Per approfondire

Scarica la guida: Principi guida per la redazione del Business Plan